1.關鍵事件法。這種方法在應用中一般采用日記法。它是說上級在平時不斷地對員工的表現做詳盡的記錄，每一位被考核的員工都持有一本“工作日記”（也就是工作記錄），上麵記載著日常工作中員工與工作績效密切相關並且十分突出的事件，既可以是極好的事件，也可以是極壞的事件。而關鍵事件的記錄者一般是員工的主管。在記錄時，主管應著重對事件的發生或其行為的記載，而不是對員工個人的評論。關鍵事件法的優點包括：①關鍵事件法是以員工在整個考核期間的行為為基礎，避免了考評中的近期化誤差；②關鍵事件法的依據是對員工的日常事件的記錄，可有效地控製考核者在考核中的許多主觀誤差。盡管如此，關鍵事件法仍然存在以下幾個缺點：①什麼是關鍵事件，不同的主管會有不同的界定標準；②關鍵事件法的推行，可能會使員工過分關注上級在自己的“工作日記”中寫了什麼，對“工作日記”產生恐懼和抵觸心理，不利於考核的實施；③給每個員工記“工作日記”會耗費主管許多的時間，造成資源浪費。
2.行為差別測評法，它首先通過一個類似於關鍵事件法的工作分析程序，從而獲得大量的描述句，描述從有效到無效的整個行為係列，通過整理，再根據相似性對項目進行分組，讓每一組項目都具有一個概括性的描述，並且將這些描述句作為“績效標本”。然後，將這些“績效標本”安排在調查問卷之中，並發放給抽樣產生的上級與多位在職工作人員，對問卷涉及的有效或無效行為的信息進行深入分析。最後，根據分析結果做出測評表。
（二）平衡計分卡
平衡計分卡的創始人是波士頓公司的管理谘詢師大衛·諾頓和哈佛大學會計學教授羅伯特·卡普蘭。諾頓與卡普蘭經過多次研究，終於設計出這種囊括整個組織多方麵的活動——顧客、員工活動、內部業務流程和股東利益的平衡計分卡。《哈佛商業評論》在慶祝創刊80年之際，隆重評選出“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中，名列第二的就是平衡計分卡。目前，世界500強中有大約80%的企業都在應用平衡計分卡。
平衡計分卡在公共組織中，也和企業組織一樣，是一個多維度平衡評價的績效評價係統，它是將公共組織的戰略目標同業績驅動因素結合起來。其由四部分組合而成：內部營運及員工、財務、客戶的學習與成長。
然而與企業組織不同的是，公共組織的平衡計分卡的財務維度不是傳統意義上以利潤為目標的，這顯然是由公共組織承擔社會責任和提供公共服務的最高目標所決定的。公共組織輸出產品的收益周期長，有的甚至持續跨度幾十年，單位成本、產出的價格也不易衡量，若要像企業產品那樣精確測算出“投入產出比”顯然十分困難。因此，財務維度在公共組織中還是有缺陷的。除此以外，公共組織的服務對象是社會公眾，而不是企業組織麵對的顧客，然而，公共組織設置顧客維度，將社會公眾的地位提升到顧客的位置，這充分體現了公共組織提倡服務行政觀念的轉變。“我們的顧客是誰？我們如何為顧客創造價值？”這些問題的明確將促使平衡計分卡在設計顧客維度指標時，有確定的方向和目標，也保證了績效評估在公共組織中的結果的實用性與有效性。
平衡計分卡具體操作步驟如下。
1.準備階段。包括確定組織的使命、遠景與戰略、價值觀，明確平衡計分卡在績效管理框架中的角色，創建戰略地圖，選擇平衡計分卡的維度。
2.計劃階段。包括組建平衡計分卡實施小組，對相關必要人員和小組成員提供培訓，同時要爭取到高層領導人的保證、支持，接下來製訂實施過程中的溝通計劃，確定本組織資源的需求與可及性，等等。
3.實施階段。包括收集反饋信息，並設計績效評價指標，根據分析結果來製訂未來的實施計劃。
平衡計分卡在公共組織的運用中滿足了以下多個方麵的需要。
1.平衡計分卡圍繞組織戰略，促使組織上下從戰略的高度進行思考，進行有效的資源優化配置，還可以將組織的戰略轉化為具體的評估指標。
2.平衡計分卡具有激勵作用，把平衡計分卡的評估結果與員工報酬相連接，既可以強化所期望行為與結果的出現，也可以使員工得到組織許諾的報酬，可以說是一舉兩得。
3.作為一套完整的組織評估係統，平衡計分卡不僅克服了傳統評估中的主觀性、片麵性，而且強化了從目標製定、行為引導和績效評估來提升整個績效，可以有效地改善係統的管理。
平衡計分卡不是“完美無缺”的，與其他的管理方法一樣，同樣存在著一些不可避免的問題，其主要表現為以下兩點。
1.平衡計分卡指標設置的繁雜性。雖然維度有四個，即顧客維度、財務維度、內部營運維度及員工學習和成長維度，但是每個維度下還要再細分，它是根據各個部門的實際情況，再找出恰當的量化指標，最後，可能出現的情況多達15～20個指標，這就違背了指標設計原則，指標設計要求簡潔、精準，指標過多則會造成過多的負擔，例如員工不能準確理解績效指標評價的目標與含義，給評估人員的信息收集和分析工作造成困難，造成資源的浪費。
2.平衡計分卡圍繞組織戰略，過高的期望反而會增加管理者使用的難度。實施平衡計分卡需要組織有明確的戰略目標，高層管理者要具有能夠向下級溝通戰略的意願與能力，而中層管理者需要有評價指標創新的意願與能力，在公共組織中，管理者往往具有“官僚主義”慣性，對組織的績效評估很可能存在抵觸情緒，並且不注重自身技能、科學管理素質等方麵的提高，人與管理手段的不配套，所以很難順利地推行平衡計分卡的工作。