（2）信息戰略規劃
企業信息戰略規劃是一係列的政策和原則，包括行政上的和技術上的，它們規定了如何在整個企業範圍內對信息技術資源進行需求分析、建設、修改、接口處理和集成。其中，信息技術資源包括設備、軟件、通信、開發方法、模型工具和組織結構的構成規則、發展方法與管理、使用規則等。整個企業信息戰略規劃應包括整個企業信息技術方麵完整的目的、目標、戰略、政策、程序、規則、規劃和預算等多個層次。
企業信息戰略規劃是企業信息係統建設的基礎，沒有企業的總體數據規劃，企業的信息係統尤其是大型係統的建設就猶如把大樓建在沙灘上一樣，過不了多久，係統就會因遇到麻煩而被迫重建。缺乏數據規劃這一基礎工作，是許多企業數據處理係統總是處於維護困境的原因之一。由此引起的維護費用要比有規劃的昂貴得多。
企業信息戰略規劃在完全擺脫了企業職能邊界和地域邊界的製約後，根據企業的戰略規劃和業務重組，獨立地確定企業業務需要的數據和信息。當企業的業務過程麵臨經常性變動時，信息規劃是企業信息係統中相對穩定的一個維度，也是業務與信息係統相連接的中間環節。
企業信息戰略規劃要求做好數據集成，或者說是標準化、規範化的信息資源管理工作，隻有在這個基礎上才能建立和運行集成化的信息係統。標準與規範的基本目的是最大限度地提高數據的共享，使無效數據冗餘度降到最低。數據集成包括兩個方麵，其一是企業內部的數據集成，用以保證各部門的信息共享，從而使問題集中在共享數據庫的標準化、規範化設計上；其二是企業與外單位如政府部門、業務夥伴和客戶等的信息自動化交換，特別是在遠程異地的協調和設計上。這兩個方麵共同的關鍵問題是信息資源管理的基礎標準問題。
2.管理支持層
企業信息化是一項複雜的係統工程，它的實施自始至終都需要企業最高管理層的支持。其中，有對企業流程再造需求的支持；有與企業中各種各樣的人打交道而帶來的大量的組織協調工作和普及、培訓工作的支持；甚至還會有突破舊的習慣勢力的抵製等方麵的支持。
此外，企業信息化要有長期的、獨立的組織機構來支持。該機構除主管網絡建設以外，還要有一個有效的工作小組。該小組能把企業的變革方案的實施和信息係統建設結合起來，協調和指導企業管理部門的職能、人事等方麵的建設、企業生產經營活動（采購、生產、銷售、服務等）、各環節數據標準化、企業工作流程標準化建設和信息係統建設。
目前國內外大公司流行的，也是比較理想的做法是單獨成立一個稱為“企業信息化委員會”之類的領導小組，由企業最高信息主管（CIO）負責，其他部門（如財務部、市場銷售部等）負責人均為此委員會成員。在此委員會下麵再設IT部門，具體負責信息網絡及軟件係統的建設工作。此IT部門與財務部、市場銷售部平級。這樣的IT部門組織機構，是與IT部門及CIO所承擔的職能和角色分不開的。IT部門需要從其他各業務、職能部門獲得原始數據，進行分析，處理的最終結果為這些部門和企業領導的決策服務。因此，IT部門既要獨立於其他業務部門，又要與這些部門有充分的聯絡與溝通。CIO既要有充分的行政權力，同時又要與其他部門的人有良好的協調配合關係。
3.係統開發層
BPR對信息係統的開發產生了重大影響，同時也對信息係統的設計提出了以下要求：圍繞輸出而不是任務進行組織；由使用輸出結果的用戶來執行流程，即由最終用戶自己引導輸出結果或服務；將信息處理納入實際工作；將分散的資源集中；連接平行的活動；將決策點置於工作的執行之中；在源頭一次獲取信息。
傳統的IS開發策略與BPR下的IS開發策略有很大不同，如下頁表所示。
傳統的IS開發以現行的業務流程為基礎，以效率提高為宗旨，在開發中很少考慮柔性的要求。而引入了BPR的IS開發則以顧客為宗旨並伴隨著業務流程的改變而改變。但企業信息係統的開發要求從需求分析到係統維護的全過程嚴格按照信息工程的理論與方法來實施。
企業信息化建設中常常出現這樣的問題，往往在係統開發完後，用戶才認識到係統存在這樣或那樣的問題，甚至認為不是所需要的係統，或者在係統的應用技術或費用方麵發現上當受騙，如此會發生糾紛，個別的還會訴諸法律。企業信息化的推進必將引起組織的變革和工作流程的調整。對開發商而言，係統的建設需要組織的管理層的支持，但苦於無權幹涉企業內部結構，而用戶高層領導又普遍缺乏精力或真正介入係統的規劃與組織變革，這使得本應該並行實施、相互影響的工作人為地分離。而企業信息化與企業流程變革的並行工程無疑又加劇了係統建設的複雜性。一種比較有效的方法是由一個專業技術單位作為係統建設的第三方，能代表用戶方（甲方）對係統建設進行控製與管理，同時又能公正地處理開發商（乙方）與甲方之間的對話。這個專業技術單位要求具有開發商的經驗以及管理谘詢背景，稱為信息監理。
信息監理的工作貫穿係統建設的全過程，其核心是管理和控製企業信息化建設的質量目標、時間目標和費用目標，並為管理變革提供谘詢，以保證係統得以最優地實現。監理單位應該具有獨立性、社會化、專業化的特點，能按照獨立、自主的原則，以“公正的第三方”的身份進行監督管理和服務活動。
4.物理層
物理層是保證企業信息化實施的基礎設施，它提供包括所有硬件設備、設備相互連接成一體化的無縫網絡、係統軟件等係統資源的選擇與維護。企業信息化的實現是基於網絡技術和多媒體技術的。為適應決策支持要求的不斷增長的信息量以及傳輸率，CIO及高層管理應對硬件資源及網絡規劃工作給予足夠的重視，既要結合企業的實情和發展需要，又要把握好信息基礎設施建設與技術先進程度的關係，不能盲從於潮流。
四、企業信息係統實施的效益評價
一個項目的實施是否成功，也就是它是否實現了預定的目標。因此，信息係統實施效益評價的最有效辦法就是與目標進行對比。
1.確立信息係統目標
在評價信息係統實施效果之前，必須製定合理的目標。任何企業信息係統的目標製定都應該包括下麵幾方麵的內容。
（1）服從企業信息係統建設整體目標
前麵我們強調了企業信息係統建設集成化的重要性。任何企業都有自己的信息係統建設的長期規劃。而每個信息子係統無論大小都是整個規劃的一個有機組成部分，其存在的目的就是為整體規劃發揮其應有的作用，是長期規劃實現的手段和保證。因此，任何信息係統的開發建設都必須以服從整體規劃為基本準則，這是評價信息係統實施成敗的關鍵因素。同時，長遠規劃也是信息係統實施範圍和內容製定的依據。
（2）需求分析
這部分包括兩方麵內容，其一是管理需求。信息係統是為管理服務的，當然，對它的評價也應該以為管理服務的情況為準則。有的企業組織把計算機用了多少時間，生成了多少表格，計算機的“覆蓋率”的多少等作為考慮的標準，而不是去認真分析究竟為管理提供了多少有用的信息。因此，首先必須明確：對管理工作的信息需求滿足的程度，是信息係統評價的基本準則。在需求分析階段，第一步要做的就是使提出需求部門的管理者明確自己到底想要通過這個係統實現哪些管理。
其二是功能分析。要求IT部門和業務部門一起研究業務流程方麵存在的管理問題，對這些問題分清輕重緩急，在總體目標的前提下，根據管理水平、人員素質以及財務狀況等確定階段性的目標。同時，對於不合理的業務流程和管理辦法還要在實施信息係統之前做好改造工作。
（3）量化的成本與效益分析
估算信息係統實施的成本並給出預期的收益，後者主要指效率的提高、管理的改善，以及因此而增加的效益。具體的指標要根據信息係統的具體功能來製定，例如：
①降低庫存，提高資金利用率，控製經營風險；
②控製生產成本，縮短產品生產周期；
③提高產品合格率；
④減少壞賬、呆賬等。
2.效益評價
企業信息係統效益的評價一直都是一個很難具體化的問題。很多評價的指標體係量化程度不高，或者不容易操作。按信息係統科學的要求，評價時應該考慮的因素主要有係統的功能、效率、信息服務質量、係統的可靠性、適應性等因素。這裏，我們對這些常識性的知識不再重複，僅提出為適應電子商務環境，企業信息係統應重點關注的幾個方麵，供讀者參考。
（1）係統運行的集成化
大的信息係統是否能夠將不同主線的流程通過數據和功能集合起來，實現信息孤島之間的溝通，通過這種溝通使得管理者可以以更低的成本，監控到更大範圍的企業運作情況，並通過簡單的操作觸發業務流程的多個相關環節的自動處理，從而減少係統完整性、一致性控製中的人為因素，提高管理效率，屏蔽管理中的旁路，使業務運作規範化。
小的信息係統是否符合大係統的集成化要求，不破壞係統的完整性，既能無縫集成到底層係統中去，又能為其他建立在其上的信息係統的實施準備好條件。
（2）業務流程合理化
通過檢驗業務流程的合理程度，考察信息係統的實施是否起到了促進管理、改善管理的作用，具體體現在業務人員工作效率的提高、各部門之間協調能力的增強、企業管理內耗降低、對市場反應加快、客戶滿意度增加等。這是信息係統建設的出發點，也是最終希望得到的成果。
（3）管理改善的持續化
通過信息係統提高企業管理水平不能隻停留在短期之內，應該是一個長期的過程。市場的變化促進著所有企業的發展，企業的前進是永無止境的。規劃先進的信息係統應該在一定程度上支持“變化”，即支持業務流程、組織結構的定義和重組，以適應企業麵臨的動蕩環境。
（4）通過信息直接創造價值
隨著信息係統管理水平的提高，信息在流動過程中經過的環節減少，而在每個環節內的局部處理變得複雜，使信息在各個環節的增值度加大，從而逐步減少管理層次。那麼，當這樣的係統發達、完善到一定程度，越來越多的決策下移，使信息直接創造價值就成為可能。
五、企業信息係統的構成
有人把20世紀80年代之後的社會叫做合成化社會。在這樣的社會裏，企業的目標不再是大規模、標準化的生產，創造價值的動力不再是成本最低，而要依靠創新。競爭優勢來自對創新的追求以及為適應需求變動而對生產過程進行的調整，並通過創新創造需求。競爭空間逐漸擴大。隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業逐步形成規模化發展並進入國際化發展空間。競爭不再受地域限製，任何企業都要承受來自國際化企業發展的競爭壓力。企業管理一方麵要在現有基礎上，考慮進一步提高效率，以適應市場競爭並取得競爭優勢；另一方麵還要適應持續創新過程造成的市場需求的變化和對企業生產流程不斷調整的要求，以及企業怎樣在更廣闊的競爭範圍內取得競爭優勢。生存環境使傳統意義上的企業信息係統得到了最大範圍的延伸。
1.企業信息係統的整體結構
在合成化社會裏，企業為了實現創新，適應市場變化和需求驅動，不得不實施全方位的企業管理係統，使企業信息係統的結構發生了巨大的變化。
企業信息係統應該是以核心數據庫為內核，以建立在數據庫之上的企業管理係統為基礎平台，以通過網絡建立在企業與其供應鏈、客戶及全方位市場需求之間的一係列接口係統為企業邊界的集成化的龐大係統。
其中，ERP、SCM和CRM構成整個信息係統的支架，支撐著整個企業的運作。
2.企業資源計劃（ERP）
（1）ERP的概念
20世紀六七十年代開始發展的物料需求計劃（MRP）是企業管理軟件的起步產品，其核心目標在於確定物料的需求量，並製定相關的生產計劃，以降低庫存和生產管理成本。20世紀80年代，人們開始認識到集成的重要性，於是出現了MRPII係統。它將資金流和物流聯係在一起，即將財務係統和生產係統進行了一體化。隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與範圍的進一步擴大，以及市場與客戶需求變化的進一步加速，20世紀80年代MRPII主要麵向企業內部資源全麵計劃管理的思想逐步發展為20世紀90年代麵向社會資源怎樣進行有效利用與管理的思想。這就是企業管理係統發展到20世紀90年代的ERP係統中蘊涵的管理思想。
ERP在MRPII的基礎上擴展了管理範圍，給出了新的結構。在ERP係統設計中考慮到僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方，如供應商、製造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率並在市場上獲得競爭優勢。同時也考慮了企業為了適應市場需求變化不僅組織“大批量生產”，還要組織“多品種小批量生產”。在這兩種情況並存時，需要用不同的方法來製定計劃。
在ERP係統的這種設計思想中體現出：第一，它把客戶的需求和企業內部的製造活動以及供應商的製造資源整合在一起，體現了完全按用戶需求製造的思想，這使得企業適應市場與客戶需求快速變化的能力的增強。第二，它將製造業企業的製造流程看做是一個在全社會範圍內緊密連接的供應鏈，其中包括供應商、製造工廠、分銷網絡和客戶等。同時將分布在各地所屬企業的內部劃分成幾個相互協同作業的支持子係統，如財務、市場營銷、生產製造、質量控製、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP係統提供了可對供應鏈上所有環節進行有效管理的功能，這些環節包括訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控製、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。
從係統功能上來看ERP係統雖然隻是比MRPII係統增加了一些功能子係統，但更為重要的是這些子係統的緊密聯係以及配合與平衡。正是這些功能子係統把企業所有的製造場所、營銷係統、財務係統緊密地結合在一起，從而實現全球範圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。其次，傳統的MRPII係統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重複製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標準。而在20世紀80年代末、90年代初期，企業為了緊跟市場的變化，紛紛從單一的生產方式向混合型生產發展，而ERP則能很好地支持和管理混合型製造環境，滿足了企業的這種多元化經營需求。最後，MRPII是通過計劃的及時滾動來控製整個生產過程，它的實時性較差，一般隻能實現集中控製。而ERP強調企業的事前控製能力，它可以將設計、製造、銷售、運輸等通過集成來並行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、績效等關鍵問題的實時分析能力。
（2）ERP的發展趨勢
隨著電子商務的發展以及網絡設備和通信設施的不斷進步和完善，ERP係統在逐步的向前發展。首先，新的ERP係統開始逐步將客戶端應用程序取消，取而代之的是用員工都非常熟悉的瀏覽器就可以進行ERP操作。也就是說，通過中間件的進一步發展，把用戶請求的結果直接轉換為瀏覽器可以識別的代碼，而用戶也隻需要在瀏覽器上進行一些簡單的操作，就可以完成複雜的日常業務，而無需安裝客戶端軟件。這正是為企業推廣Intranet以及將所有應用逐步轉移、集成到Intranet的一個好機會。同時，也能夠看出，應用Intranet集成企業應用的不可阻擋的趨勢。
隨著網絡的高度普及，有人把未來的ERP係統叫做iERP。iERP將企業的傳統業務和管理網絡化，連接前後端，成為整個交易鏈的中樞。透過網絡，客戶的要求或訂單，理論上可以零等待地傳遞至整個供應鏈，交易和供給幾乎同時發生。透過網絡，企業內外之間的界限將逐步模糊直至消失。這樣一種模式，真正體現了網絡經濟“以客戶為中心”的思想和電子商務“端到端”的實質。
（3）中國企業與ERP
①ERP係統適合中國企業
目前，中國企業在經曆了一段時間的發展和改革之後，計算機技術得到了一定程度的應用。這種應用大多是分散化的，盡管在一定程度上提高了工作效率，但數據與功能的分散在一定程度上反而加重了管理的負擔和成本。換句簡單的話說：中國企業目前管理上的內耗非常大。在這種情況下，數據的集成、環境的集成、功能的集成成為中國企業利用信息技術真正提高管理的一個重要突破口。隻有集成，才能減少重負勞動和人為錯誤。很多大企業職能部門的員工，每天被各個部門間需要集成但還沒有集成的數據之中的錯誤所纏繞，盡管每個人都很辛苦，卻得不到多少成就。而ERP係統剛好是一個有效集成現有分散係統的框架。在集成的過程中，不僅能夠提高數據的一致性、完整性，更重要的是集成必然要求原來不合理，或者說不便於為其他相關子係統服務的工作流程所摒棄。因此，實施的結果必然會實現一定程度上的流程化，甚至是流程優化。這裏要解釋一句，中國企業管理水平良莠不齊，有的先進企業，本身就有完整的工作流程，那麼實施ERP就需要對流程進行優化。而有一些管理落後的企業，原來根本就沒有什麼流程，工作方法隨心所欲，那麼在實施ERP之前，就應該製定出完整的流程，並且要一次到位，使企業日常運作全部標準化，這可能比改變原來流程還要容易一些。
②中國企業實施ERP的關鍵
中國企業要想成功地實施ERP，除了前麵講到的問題之外，還要重點注意中國特色的問題。目前市場上常見的ERP產品都是歐美公司的產品，其標準功能模塊的流程會和中國企業運作不同。企業在實施ERP過程中，不能簡單地一味學習西方的流程。因為企業運作中很多東西是和社會製度、商業製度、法律法規相關，東西方的製度存在很大差別。因此，他們的所謂標準流程對中國企業來說並不一定就是好的。在實施過程中，需要改造，客戶化，甚至進行二次開發的比例會相對比較大。
另外，中國企業中中小型企業占多數。這類企業當然也需要信息處理集成化和運作流程的標準化。但使用什麼樣的ERP係統，必須要慎重考慮。一般來講，ERP係統更適合大型企業的管理。而隨著這些係統的不斷改造，以及廠家為適應中國市場需求所做的努力，會有很多專為中小企業定製的集成化信息係統上市。最好的並不一定是最適合的，中小企業在實施這類係統的時候，一定要慎重考慮，做好選型工作。
3.供應鏈管理係統（S CM）
（1）供應鏈管理
①傳統的供應鏈管理
傳統的供應鏈管理是物流和企業內部資源的管理，即如何更快更好地生產出產品並把其推向市場，這是一種“推式”的供應鏈管理。管理的出發點是從原材料推到產成品、市場，一直推至客戶端。隨著市場競爭的加劇和電子商務時代的到來，市場的核心從生產者轉向了消費者。企業產品必須要轉化成利潤，企業才能得以生存和發展，為了贏得客戶、贏得市場，企業管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理。因而企業的供應鏈運營規則隨即由推式轉變為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理。這種供應鏈管理將企業內部各個業務環節的信息連接在一起，使得各種業務和信息能夠實現集成和共享。然而，這隻是管理企業內部的運作流程，我們可以將之視為企業內部的供應鏈管理。而電子商務環境下，企業不再是孤立的組織，而逐漸加入到大的企業聯盟中去。那麼如何實現企業聯盟內，作為合作夥伴的不同企業之間供應鏈管理呢？
②聯盟供應鏈管理———橫向管理
隨著全球經濟的一體化，人們發現在全球化大市場競爭的環境下，任何一個企業都不可能在所有業務上成為最傑出者，必須聯合行業中其他上下遊企業，建立一條經濟利益相連、業務關係緊密的行業供應鏈，實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部供應鏈管理延伸和發展為麵向全行業的產業鏈管理，管理的資源從企業內部擴展到了外部。
在這種供應鏈的管理過程中，首先，在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的管理下實現協作經營和協調運作。把這些企業的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，實現資源和信息共享，從而大大增強了該供應鏈在大市場環境中的整體優勢，同時也使每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。例如，在供應鏈統一的計劃下，上下遊企業可最大限度地減少庫存，使所有上遊企業的產品能夠準確、及時地到達下遊企業。這樣既加快了供應鏈上的物流速度，又減少了各企業的庫存量和資金占用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息，使整個供應鏈能緊跟市場的變化。在21世紀，市場競爭將會演變成為這種供應鏈之間的競爭。
其次，在市場、加工/組裝、製造環節與流通環節之間，建立一個業務相關的動態企業聯盟（或虛擬公司）。它是指為完成向市場提供商品或服務等任務而由多個企業相互聯合所形成的一種合作組織形式，通過信息技術把這些企業連成一個網絡，以更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業不能承擔的市場功能。這不僅使每一個企業保持了自己的個體優勢，也擴大了其資源利用的範圍，使每個企業可以享用聯盟中的其他資源。例如，配送環節是連接生產製造與流通領域的橋梁，起到重要的紐帶作用，以它為核心可使供需連接更為緊密。在市場經濟發達的國家，為了加速產品流通，往往是以配送中心為核心，上與生產加工領域相連，下與批發商、零售商、連鎖超市相接，建立一個企業聯盟，把它們均納入自己的供應鏈來進行管理，起到一個承上啟下的作用，最有效地規劃和調用整體資源，以此實現其業務跨行業、跨地區甚至是跨國的經營，對大市場的需求做出快速的響應。在它的作用下，供應鏈上的產品可實現及時生產、及時交付、及時配送、及時交達到最終消費者手中，快速實現資本循環和價值鏈增值。