另外，領導團隊建設過程中要處理好元老問題。隨著企業的發展步伐，一部分創業元老跟不上企業的發展步伐，領導團隊需要更新。這個時候怎麼辦？不管是家庭成員還是非家族成員，企業對於元老不能太無情，應該采用有償製的辦法，給他一定的股權，讓他安心，這個財富還要和企業發展掛鉤，企業發展越好財富越多，所以元老就願意讓位了。柳傳誌的做法就是：這棵蘋果樹是大家種的，現在你老了，不能給蘋果樹澆水，也不能施肥了，那麼你現在回家去，每年秋天摘的蘋果仍然送你兩筐，這樣的話他就願意回去。國有企業為什麼解決不了這樣的問題？因為他雖然承認蘋果樹是你種的，現在你老了，退休了，那麼你以後要吃蘋果隻能自己到市場上買去，因此造成國企元老不願意退休。
5.創建一個良好的組織結構
發展戰略和組織戰略是互動的，並且企業越大組織建設就越重要。特別是中小企業，能否跨越這一步是個大問題。能不能夠建立一個職業化的管理隊伍，可以說是中小企業成長過程中的一個很大的門檻。這裏的困境在於：一方麵，一個企業不改善自己的管理就不可能得到真正的成長；另一方麵，許多中小企業特別是家族企業一旦走出家族製，雇傭了職業化的管理人員，往往麵臨崩潰的危險，因為在中國現有的社會條件下，缺少信任的基礎，如何在一個人的能力和對他的信任之間建立一個平衡，是一個大問題。一個有能力的人並不一定就值得信任。比如說一個老太太扛著很重的東西上火車，碰到一個小夥子，能不能把包交給他扛？不能。因為一旦他把包扛跑了你會追不上他。而對中小企業來說，雖然原來企業的核心技術都掌握在老總手裏，但企業要獲得更大的發展，這種核心技術、核心資源就要讓更多的人知道、了解；可是一旦別人知道了，了解了，就有可能自己去幹，同你競爭。而且，通常他走的時候會帶走好多的人，就是說“叛將”會帶走許多“叛軍”。
這類問題即使在美國等產權保護很好的國家也會出現，在中國，問題就更突出，在產權沒有得到很好保護的情況下，這種背叛就更容易。但是有效地保護產權殊非易事。一方麵，產權的保護也要同資產的特征相適應，如果你辦的是一個鋼鐵企業，工人把鋼偷走的可能性不大，但如果你辦的是一個高科技型企業，技術就很可能被盜走，因為頭腦中的東西保護起來困難很大，這也是知識型企業難以做大的根本原因。另一方麵，產權的保護要隨著產權的特征變化而發展，從過去的保護有形資產到保護無形資產。比如一家投資公司有一個投資公式，有一個投資組合，如果一個員工離開原有公司後完全按照這個公式投資，原來的公司就可以去控訴，這在美國很普遍，但在目前的中國是不可能的。
因為製度的不完善，如果不能夠在法律上防止出現“叛將”和“叛軍”的話，那麼就要在“賄賂”員工上麵下功夫。一個中小企業要取得發展，要敢於出讓自己的一部分股份。員工有一定股份的時候，他背叛的可能性就小了。所以對於中小企業來說，對於難於監管而又很重要的員工就要分享股份，讓他為你的發展保駕護航。如何確定這樣的利益分享的安排？需要指出的是，創辦企業時的初始合約很重要。沒有初始合約，企業失敗了都好說，一旦成功了，而且越是成功，爭奪利益的積極性就越大，這時候企業就麵臨很大的危險，所以任何一個企業創辦的時候就要把初始合約做好。
同時，要強調的一點是，職業經理人的職業道德非常重要，再完善的法律也不能夠保證沒有偷竊行為。在中國，可信賴的職業經理人比有能力的職業經理人還要少。很多的企業垮掉了不是因為它的戰略有問題，而往往由於沒有解決好職業經理人的“道德風險”問題。例如鄭百文的垮掉是因為鄭百文的銷售渠道銷售自己的產品，成本都是鄭百文的，收益卻是個人的，這樣的企業有再好的戰略、再好的產品也會垮掉的。
組織的建設還和企業的發展速度相關聯，很多企業在發展上往往隻追求速度，很多中小企業的發展掉入了“速度陷阱”。那些垮掉的企業有很多都是發展速度非常快的中小企業，比如三株、巨人等。所以關鍵是有沒有持續發展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。這裏一個重要的原因在於每個企業的成長都要靠眾人，但是員工的融合度是一個漸進的過程。一個成熟的企業的重要標誌是企業的重要崗位是不是由內部提拔的，而不是招聘來的，要使員工能夠投身於企業，企業就要一步一步地發展，就像築壩，要一層層撒土，一層層夯實才堅固，但如果用推土機推來很多土，在頂層進行夯實將非常困難，這個壩就很容易垮。再者，中小企業在創業初期不要當“甩手掌櫃”，因為這樣的話，尤其對中小企業很容易出現失控。要強化員工對企業的忠誠（這對企業的發展非常重要），要建立很好的企業內部控製係統，形成企業的互補性資源，就是說每一個崗位都是互補的，不是每一個人都是不可或缺的。
6.樹立良好的信譽和社會形象
一個企業的真正價值是什麼？就是信譽。設備、人才都是企業的成本，不是企業的價值，大家可以發現企業的財務報表和上市公司的市場價值之間的差距非常大，一些優秀的公司，它的資產價值不到市場價值的1/10，其餘部分90%都是企業的信譽。社會為什麼需要企業？因為有了企業之後，就有了維持信譽的載體，大家就能夠相信你，原意把資源給你，願意買你的東西，大家願意買大企業的東西，不願意買個體戶的東西，因為它更有信譽。信譽就是不騙人的承諾。所有成功的公司都是信譽很好的公司。麥當勞的產品算不上高科技，漢堡包、炸薯條誰都可以做，但為什麼別人就做不過他們？因為信譽！但是有一些企業有了信譽以後，馬上就亂用自己的信譽，最後它生意沒了。所以企業家一定要愛護企業的信譽，愛護企業的信譽就是愛護企業。溫州以前就有這方麵的教訓，比如溫州的鞋業，信譽還會帶來外部效應，例如，人們有可能不知道他的鞋到底是誰生產的，隻知道是溫州人生產，所以往往對溫州的其他產品也都不信任。總之，沒有信譽，一個企業不可能做大。
構建良好的社會形象的另一個重要方麵是企業家要遵守遊戲規則。但是，在目前的情況下，遊戲規則不完善，造成很多企業家的違規操作，代價非常大。由於這些製度的不規範，企業的領導人就不得不違規操作，而因為違規操作又削弱了對企業內部人的控製能力，企業內部的控製就變得非常混亂。所以政府先要考慮規則，使企業家在合法的公平的遊戲規則下健康成長。同時，企業家也有責任推動規則的建立，以推動規則的發展，從根上減少違法的隱患。
7.把握代際傳承的時機
過去我們講“不孝有三，無後為大”，企業也是“失敗有三，無後為大”。這個問題在中國過去不是很被重視，就像過去中國人都是在病床上剩最後一口氣的時候，把子女叫到身邊留遺囑，而外國人20歲就要留遺囑，每年改一次。企業也是這樣，中國企業家都是在人老了、退休了或者不行了的時候才選接班人。外國大公司的接班人是每年董事會要討論的問題，因為什麼事情都有可能發生，必須防患於未然，人並不一定是因為退休才離開企業，所以必須有很好的接班人製度。
一個成功的企業家尤其是中小企業家要很早就注意這個問題。接班人可以選擇企業內部的人也可以選擇外部人，這就需要有一個很好的平衡。內部人的最大優點是對你的忠誠，缺點是選擇的餘地很小；內部人最大的好處也是對你相對的忠誠，缺點是他跟著你時間太久了，思維就固化在你身上，創新動力就不夠，當慣二把手的人當一把手有困難。所以就要考慮什麼時候選擇外部人，什麼時候選擇內部人，所依據的標準都是為了適應未來。
在這方麵，柳傳誌做得非常好。柳傳誌選接班人10年沒有停止，從聯想一開始就培養了兩個接班人，一個是楊元慶，一個是郭為，並且在很早就讓他們在某些方麵獨當一麵，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場尤其是資本市場知道他們，否則你的接班人選好了，但藏在屋子裏，結果你退休的時候，新的接班人上來，別人都不知道，誰都不信任他。所以要給接班人鍛煉的機會，自己在適當的時候該隱退就要隱退。
參考文獻
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