培養捕捉要點的分析才能
分析能力是工作中的一項基本能力，是很多事情的基礎。把事情分析清楚了，才能下結論、作判斷、去行動，否則任何判斷隻能是憑空想象，任何措施和行動計劃隻能是空中樓閣。在一個團隊中，關鍵時刻的分析力就顯得更為重要。
人要有“先知先覺”，多想幾步（即擁有遠見卓識）將給人帶來極大的價值。
遠見告訴我們可能得到什麼，遠見召喚我們行動，讓我們在心中有一幅宏圖，我們以身邊的條件做踏板，跳向更高的境界，我們便能擁有無可衡量的永恒價值。
在千變萬化的世界裏，沒有遠見的人可以說將來很難有所成就。遠見可以打開不可思議的機會大門，可以激發一個人的潛能。
李嘉誠說過，現在是市場經濟時代，一個人不隻要擁有技術和知識，重要的是要有分析能力。對市場沒有一點敏感的人，一個目光短淺、缺乏自己見解的人，注定要失敗。
在生意場上，你有多廣、多深的經營眼光，就決定你的生意會有多大。
世界上真正的領袖人物，是那些在機會尚未來臨之前，就能把握那些不具體的意念並能有效加以利用的人，他們將這些意念轉化為大樓、工廠、城市以及改善人們生活的事物。
比爾·蓋茨看到了20年後“個人電腦時代”所需要的操作係統，說明了眼光的重要性。福特也預感到個人汽車時代的到來，為了這個宏偉的目標，他和他的工人全力地投入，一起持續加班72個小時，這種激情帶來了個人汽車時代的到來，同時他個人也獲得了無限的財富。
有了眼光還要注意它的價值，這需要分析你獨到的眼光是不是具有很大的價值，是不是具有開發的價值，同時分析它的可行性。不是有了眼光就萬事大吉了，也許當年能預測到個人電腦時代到來的絕不是僅僅比爾·蓋茨一個人，但是隻有他做到了。
眼光和分析能力的好壞，很大程度上決定了你事業的大小和成敗，因此它在人生視窗中也是一個重要的項目。鍛煉、開發和利用這種能力，以創造巨大的價值，需要對“勢”有所認識，也需要一定的眼光與行動。
對“勢”的認識：孟子曾說“雖有智慧，不如乘勢”，勢是一種社會能量，是事物發展變化的基本趨勢、姿態和情形。“識時務者為俊傑”說的也是這個意思。總之，明事理，知天命，是成大事的必要的能力和條件。
眼光與行動：在騎自行車的時候，你隻有把眼光放遠點，才能加速前行，否則就會控製不住，需要經常刹車；如果做到了放遠眼光，反應迅速，靈活應變，即使在擁擠的人群中也可以快速地前行。
總之，分析能力是一個人走向成功的一個基本素質。
培養一點管理才能
領導是一門藝術，因此，領導藝術高超的人，即使是沒有職位權力，依然能夠調兵譴將，而沒有領導藝術的人，即使身居要職依然不能掌控時局。領導者的最高境界是使他的下屬死心塌地地追隨他。關鍵時刻，讓下屬心甘情願地為他服務。
管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準確地把握組織的效率，需具備下列三種管理能力：
1.管理者應具備能全麵而準確地製定效率標準的能力
管理者如果想要提高組織的效率，首先要有具體的效率標準作為衡量的依據。標準是用以比較將來、當前和過去行動的準則。確定標準的方法有很多種，管理者可以把組織的許多特征作為效率衡量的標準，包括量的、質的等依據。例如人均產值、產品平均成本以及各種物品購銷價格等。
表麵看來，製定效率標準並非難事，寫在紙上似乎就夠了。其實不然，製定一個科學的能夠體現效率原則的標準並非易事。管理者必須進行深入調查，透過眼前的、明顯的事實找出能反映眼前問題的充分信息，並對信息進行深入分析，才能正確估計到他負責監管的所有設備和人員的最大能量，從而製定出符合效率原則的標準。
2.管理者必須具備敏銳地察覺目前工作水平同效率標準的差距的能力
實際工作與標準比較總有一定偏差。正因為有偏差存在，才需要做管理工作。一個優秀的管理者應當能夠及時了解目前工作的進展，必須敏銳地察覺目前工作水平同效率標準的差距，以便在它發展成危機前及時加以改進。
尋找實際工作與標準之間的偏差，若工作有數字標準，找出並確定偏差並不是一個大問題，如產量、利潤等。但對於一些技術性不強的工作，工作標準不但難以量化，甚至連評定的內容都很難確定，管理者有時就不得不憑直覺和經驗來判斷，如管理人員的積極性、職工的精神麵貌等。一名精明而有遠見的主管，有時能夠預見到脫離標準的偏差。如果標準製定適當，又有明確的評定下屬人員工作的手段，則對實際業績或預期業績的評價就相當容易了，也就很容易確定偏差存在與否。另外，管理者通過製定科學的製度可以在一定程度上彌補自身能力的不足。
如果目前的工作明顯地偏離原定的各項效率標準，那說明一定有什麼問題或哪兒需要改進。管理者應當敏銳地察覺目前工作水平同具體標準的差距，在把握工作時不要局限於眼前的困難和問題，而應當注意那些較深遠、較不明顯但今後可能造成嚴重後果的症狀，以便其在發展成危機前得到改進。
3.管理者應有糾正偏差的能力
管理者得到發生偏離的信息，認為有必要采取措施來糾正實際結果與標準結果之間的偏差時，必須及時矯正偏差。隻要目標和成效之間存在偏差，總是有一定原因的，矯正偏差應該從研究出現這種偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往隻是一個症狀，而不是問題的實質。有時，已獲得的事實能提示出真正原因，並能為隨後的事實檢驗所證實。然而有時事實所提示的原因並非根本問題所在，或者管理者設想的原因同事實所提示的相悖。尤其在一係列表麵上互不相幹但是出於一個根源的跡象發生時，更容易產生這種情況。管理者應仔細考慮各種可能的原因，然後根據已獲得的事實，確定哪一個是真正的原因。隻有找出偏差的原因，才有助於確定適當的矯正行動，否則很可能南轅北轍、事倍功半。
如銷售額未達到預定值，原因可能是計劃階段估計前提條件時出錯，預測值過分樂觀，可能是經理人員銷售計劃或銷售目標不正確，也可能是員工銷售方式處理不當或者市場對產品的接受度發生了變化，還可能是競爭對手改變銷售策略，等等。管理者如果要對銷售額未達到預定值這一症結進行糾偏，就必須先找出問題的實質原因，再據此進行糾偏。如主管人員可以重新製訂計劃或調整他們的目標來糾偏；他們也可以運用組織職能重新委派職務或明確職責，以此糾偏；他們還可以采用增加人員，更妥善地選拔和培訓下屬人員，或是重新配備人員等辦法來糾偏。