三、用人之長
德魯克認為，一個有效的管理者，不會把時間浪費在自己做不了的事上，更不會把大把時間用在對付自己的短處上，他們善於把握有利的形勢，做自己最擅長的事。一個高水平的管理者往往是用人的高手。曆史上，劉邦曾自我評論說：論運籌帷幄、決勝千裏之外不如張良，論鎮守國家、安撫百姓不如蕭何，論戰無不勝、攻無不克不如韓信，之所以他能打敗能力超強的項羽創立漢朝，主要在於善於用人。在管理實踐中，我們要善用人才、求賢若渴。作為一名管理者最重要的是識人、用人，在使用人才上不能求全責備，要看人的長處，用人之長。一個管理者水平的高低可以通過用人的能力來衡量，如果一個管理者善於調動人的積極性，將有限的人力資源整合在一起形成合力和戰鬥力，他就是一個優秀的管理者。反之，如果一個管理者不能調動下屬的積極性，對人才求全責備，不善於培養人、尊重人、使用人，就不是一個優秀的管理者。要“讓平凡的人做出不平凡的事”，要注重調動下屬的工作積極性，不要說下級能力不行。相反，要鼓勵員工，用二流人才，做一流業績。
四、重視貢獻
在德魯克看來，一個人如果隻知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也隻能算是別人的下屬。反過來說，一個重視貢獻的人，即使他位卑職小，也應該算是高層管理人員。一個出色的管理者要圍繞企業核心利益，重視自己的貢獻，重視員工的貢獻。要完善績效考核體係，讓有貢獻的員工“政治上紅起來、地位上高起來、經濟上富起來”，充分調動一線人員的工作積極性。衡量一個員工是否優秀，關鍵是看他能幹成多少事。
五、著眼未來
德魯克認為一名優秀的管理者必須有前瞻性。一個企業、一個人重要的是未來，我們反思過去、總結過去的目的是成就未來，贏得未來。每一名管理者都要對未來有一定的預見性。德魯克之所以被人們推崇，很重要的原因之一是他對未來具有特別敏銳的預見性和前瞻性。聯想集團2005 年收購了IBM 公司的個人電腦業務，由此在美國引起了一陣風波，但德魯克在1994 年對此就有預見，他當時認為IBM 公司同時開發小型機和個人電腦兩個市場很難取得成功，因為小型機市場和個人電腦市場具有完全不同的客戶群，而IBM 公司的優勢在於小型機市場，IBM 公司應專注於小型機市場，增強競爭力，對於個人電腦業務則應放棄。他的預言在10 年後成為現實，由此可見德魯克的預見性。我們對未來要充滿信心，麵對工作中存在的困難和問題，要始終積極樂觀。困難隻是暫時的，現在的困難隻是發展曆程和個人成長中必然經曆的一部分，隻要我們堅定信心，下大氣力解決問題，就可以把壞事變成好事，早一天把被動轉化為主動。我們要把困難當機遇，在解決困難中成長、在解決困難中增長自己的才幹。
管理實踐是德魯克管理思想的“標誌”。可以這樣說，就像科學管理之於弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅、科層製之於馬克斯·韋伯、決策之於赫伯特·西蒙、戰略之於邁克爾·E. 波特、市場營銷之於菲利普·科特勒，管理實踐是德魯克作為管理學家的靈異之物，同時也是打開德魯克管理思想庫的鑰匙，是他心靈深處的源泉。建立在管理實踐基礎上的德魯克管理思想，其靈魂就是管理學家的實踐責任感或投身於管理實踐的熱情。