第 9 章 發揮溝通作用
溝通是一門很深奧的實用課程。學習溝通可以使我
們掌握一些實用的管理技巧，有助於改善我們和同事、
顧客、下屬以及其他人的關係。隨著溝通管理理論在實
踐基礎上不斷完善，溝通管理愈加受到國際管理界的重
視，成為許多大學 MBA 的必修課。
善於溝通並了解他人
我們處於一個溝通的時代，每個人都有自己的優勢和工作風格。
為了提高工作效率，我們必須主動和別人溝通，主動了解他人。德魯
克認為，道理總是淺顯的，關鍵在於我們怎麼去做。隻有充分了解你
的同事、你的客戶，了解他們的行為方式、他們的需要，我們才能充
分發揮自身能力。
鬆下幸之助非常善於與員工溝通，他經常以各種方式主動與員
工交流。
鬆下幸之助經常問他的下屬管理人員 ：“說說看，你對這件事是
怎麼考慮的？”“要是你幹的話，你會怎麼辦？”一些年輕的管理人員
開始還不怎麼說，但當他們發現董事長非常尊重自己、認真地傾聽自
己的講話，而且常常拿筆記下自己的建議時，他們就開始認真發表自
己的見解了。
此外，鬆下幸之助一有時間就要到工廠去轉轉，一方麵便於發
現問題，另一方麵有利於聽取一線工人的意見和建議。他認為後一點
更為重要。當工人向他反映意見時，他總是認真傾聽。不管對方有多
囉唆，也不管自己有多忙，他總是認真地傾聽，不住地點頭，不時地
對讚成的意見表示肯定。他總是說 ：“不管誰的話，總有一兩句是正
確、可取的。”
在鬆下的頭腦裏，從沒有“人微言輕”的觀念。他認為，隻有
主動了解別人，認真地傾聽哪怕是底層員工的正確意見，才能真正管
理好企業。鬆下公司無論是管理層還是員工，都很尊重鬆下幸之助，
並且能暢所欲言，這是鬆下公司成功的重要原因之一。
鬆下幸之助有句管理名言 ：“企業管理過去是溝通，現在是溝
通，未來還是溝通。”管理者主動了解別人，本身就是自我管理的一
種方式。當我們的工作方式與別人的工作方式發生衝突時，我們更應
該主動承擔溝通中的責任。溝通從責任開始。德魯克認為，主動和別
人溝通，是我們提高績效的一種方式。溝通需要承擔責任，每個人都
要明確自己的責任，並且要能在溝通出現問題時主動承擔責任。這不
僅是一種責任心的表現，更是一種生活態度和操守。
勇於承擔責任，敢於麵對失誤，在任何時候都是一種美德。每
個人在工作中都可能因為一些細節問題而出現溝通中的失誤，我們隻
有麵對失誤，主動溝通，才能贏得別人的信任。信任是溝通的基礎。
傳統企業的結構是金字塔形，而當代企業的結構逐漸變為扁平形。企
業結構的簡化，使企業對溝通的需要大大增加。所以德魯克說，組織
存在的基礎不再是權力，而是責任、信任，信任意味著大家可以相互
依賴。人們隻有相互了解才能彼此信任，隻有彼此信任才能有效溝
通，信任是溝通的基礎。
《論語》中講 ：“人而無信，不知其可。”一個人一旦失去他人的
信任，不但會增加溝通成本，而且會使對方對你的人品產生懷疑。
百事可樂總裁卡爾·威勒歐普有一次去科羅拉多大學演講，有
個名叫詹姆斯的商人通過演講會的主辦者約卡爾見麵談一談，卡爾答
應了。於是詹姆斯在大學禮堂外麵坐等。
卡爾興致勃勃地為大學生們演講，講他的創業史，講商業成功
必須遵循的原則，不知不覺已經超過了與詹姆斯約定的見麵時間。
正當卡爾繼續興致勃勃地演講時，一個人從禮堂外推開門，徑
直朝台上走來，一言不發地放下一張名片後，轉身離去。卡爾拿起名
片一看，背麵寫著 ：“您和詹姆斯在下午兩點半有約在先。”卡爾這才
猛然想起。一邊是需要他說服並且灌輸百事可樂思想的大學生們，他
們是企業發展的動力，而另一邊隻是一個名不見經傳、向他請教的商
人……結果卡爾毫不猶豫地對大學生們說 ：“謝謝大家聽我的演講，
本來我還想和大家繼續探討一些問題的，但我有一個約會，我不能失
約，所以請大家原諒，並祝大家好運。”
在雷鳴般的掌聲中，卡爾快步走出禮堂。他在外麵找到了正在
等他的詹姆斯，向對方致歉後，他告訴了詹姆斯想要知道的一切。結
果原定的 15 分鍾的交談時間延長到了 30 分鍾。
詹姆斯後來成為一名成功的商人。他把這一經曆告訴別人，大
家對卡爾的做法十分欣賞，並且由此鍾愛百事可樂的產品。試想一
下，如果卡爾放棄自己的承諾而使別人對他失去信任，那麼結果必然
既不利於溝通，也會大大影響公司的形象。
自上而下的溝通和自下而上的溝通
在當今社會，企業的結構發生了巨大變化，由傳統的金字塔形
轉向了扁平形。中間管理層大量減少，使高層和基層員工的溝通迅速
增加，但同時也使高層的工作壓力增加。龐大的基層和小而精的高層
需要實現有效的溝通，而目標管理為這種新型的組織溝通提供了有效
性。管理層和員工有共同的目標、共同的任務，這就使得溝通的針對
性增強，避免了龐雜、無謂、浪費時間的溝通，從而有效地降低了溝
通成本。
目標管理首先增強了組織高層和基層的溝通，同時有利於員工
將這種溝通有效地向外部延伸。目標和任務把管理者和員工密切地連
成一個整體。管理者為了使員工能理解企業的戰略和目標，並將之貫
徹到自己的行動中，就必須與員工全麵地溝通，必須使員工認同企業
的戰略、目標和決策。一方麵，員工認同了組織目標，就會將之內化
為自身的目標，從而有效地提高工作效率 ；另一方麵，員工認同了組
織目標，就能將之延伸給顧客並進一步輻射到組織外去。這就使員工
與顧客及外界得以溝通，更能體現企業的戰略需要，因為每個員工都
既是組織的人，也是社會的人。
美國西南航空公司在這方麵做得非常優秀。
美國西南航空公司一以貫之地全力推行員工參與決策製定，這
使每一位員工都能夠充分理解公司的戰略意圖。這樣的做法增強了組
織內溝通，也增強了組織外部溝通。有一次，一位等候登機的乘客向
一位經理抱怨 ：“西南航空公司的班機為什麼不把座位分為不同檔次
呢？像別的航空公司那樣，他們不都是那樣做的嗎？那樣我們就不用
再在登機的時候排長隊了。”這位經理正準備站起來向乘客解釋，一
位普通的乘務員已客氣地回答了乘客的這個問題 ：“我們公司之所以
不把機艙分成不同檔次，是因為我們一貫實行的是低價政策。這樣不
但省去了預訂係統，而且提高了座位利用率。這當然不僅僅對公司有
利，節省下來的同樣是乘客的錢。如果公司和別的航空公司一樣采用
分檔的策略，公司必須增加 17 架飛機才能滿足需要。要知道，每架
飛機價值 3500 萬美元，這需要投入巨大的成本。而按照我們現在的
策略，每位顧客每次飛行至少節省了 70 美元。”
這位乘務員的解釋讓乘客十分滿意，他為西南航空公司讓利消
費者的做法而感動，也為這位乘務員能與他無偏見地進行溝通感到
驚訝。
這位乘務員之所以能如此徹底地執行、解釋企業決策，就在於
西南航空公司的決策讓所有員工共同參與。管理層和每位員工充分地
溝通，增強了員工和顧客溝通的有效性。即使最基層的員工，都能了
解公司的戰略意圖，都能清晰地表達出企業對顧客利益的重視。這樣
的企業使員工以主人翁的精神參與到企業管理中來，自然能贏得市
場，獲得長遠發展。可見，目標管理大大強化了組織高層和基層的溝
通，從而有效地貫徹了組織的戰略和目標。
目標管理還可以促進組織內部不同部門之間的溝通合作。傳統
企業的各個部門之間相互分割，彼此聯係較少、溝通有限，這就會造
成企業總目標在執行過程中形成不同的執行方案，部門與部門之間的
協調不充分，從而影響企業整體績效的實現。通過目標管理加強跨部
門溝通，從而打破部門樊籬，使企業內部能夠充分協調合作。
飛利浦公司組織的戰略性交談活動，充分體現了目標管理對於
增強企業跨部門溝通合作的重要性。
飛利浦是歐洲最大的電器設備生產商，全世界每七台電視機中
就有一台裝的是飛利浦的顯像管，但是它占據整個公司銷售額 1/3 的
家電部門卻效益很低。2001 年新上任的總裁傑拉爾德聲稱，在未來
的三年裏，飛利浦的家電部門要麼贏利，要麼就關門 ! 這個目標計劃
並沒有人相信。
傑拉爾德並沒有采取極端的措施，而是在各部門以這一目標為
中心展開了一場戰略性交談活動。他認為應樹立員工們的信心，通過
目標管理增強溝通的有效性，從而實現跨部門的合作。因為他上任後
發現，公司被條塊化地分成了六個業務部門，它們之間很少或者完全
沒有溝通。
他的第一個動作是根據總目標確定了四個關鍵性的主題。這些
主題描繪了飛利浦可能取得成功的技術前景，包括顯示器、存儲器、
連通性和數字視頻程序。這樣一來，這些主題就使得不同技術部門之
間的邊界變得模糊。要取得成功，這些部門就必須進行全新的、直接