的深入對話。
傑拉爾德開始戰略性交談的方法是聚集所有對該主題做出貢獻
的人，不管其職位的高低，一起參加一次為期一天的峰會，讓與會
者交流看法、討論方案並且針對不同的重要項目製定最終的策略和
方針。這一會議促使目標變得非常清晰，並且促成了不同部門之間
更好的合作。
戰略性交談很快顯示出效率，一個顯著的例子就是飛利浦在
DVD 市場上取得了成功。當管理層確信在光學存儲器上的成功就意
味著會在 DVD 市場上取得成功後，一個囊括了來自飛利浦公司的半
導體部門、配件部門以及家電等部門的人員的項目團隊開始行動。他
們改寫了 DVD 的新標準，並在 2003 年搶占了美國 DVD 市場 60％的
份額。
為什麼飛利浦公司最重要的部門卻不能產生效益？其根本原因
就在於 ：各個部門各自為政，互相扯皮，彼此間缺少共同的目標，因
此不能實現有效的合作。傑拉爾德通過設定企業未來三年的發展目
標，進而確定了戰略性交談，並通過全麵溝通使跨部門合作成為可
能，進而大大提高了企業效益。可見，目標管理有利於企業增強組織
內部跨部門溝通合作，從而有利於全麵提高企業的業績。
總之，目標管理使員工可以參與到管理過程中來。因此，企業
的總目標和員工的分目標趨於一致，不僅使組織內縱向的上下級溝
通、橫向的部門溝通增強了有效性，而且使員工與外部的溝通也具有
了有效性。
沒有溝通，就沒有管理
美國沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓說 ：“如果你必須將沃爾瑪
管理體製濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真
正關鍵。”日本鬆下電器創始人鬆下幸之助說得更直接 ：“企業管理過
去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”
在現代資訊經濟時代，企業內外部環境的變化日益複雜和加快，
全球化和資訊化、知識化勢如破竹，企業因此必須在更大的市場背
景、更快速的環境變化和更加激烈複雜的競爭態勢下生存發展。同時
企業本身的規模越來越大，內部的組織結構和人員構成越來越複雜，
相關的企業、人群越來越多，對市場和企業自身的把握越來越困難，
企業員工之間利益、文化越來越呈現出多元化特征，企業內外部人員
間的矛盾和衝突不斷在增加——以上所有這些問題，都必須依賴於良
好的管理溝通來解決。
可以說沒有溝通，就沒有管理。溝通是人與人之間的思想和信
息的交換，是一個逐漸廣泛傳播的過程。著名管理學家巴納德認為
“溝通是把一個組織中的成員聯係在一起，以實現共同目標的手段”。
可以說，管理活動需要通過溝通才能進行。
一般來說，企業管理對內包括生產管理、財務管理、人力資源
管理、後勤管理、安全管理、資產管理，對外包括銷售管理、市場
管理。
那麼什麼是管理呢？有人說，管理就是帶領一群人去實現目標
的過程。流傳更廣的說法是“管理就是做正確的事和正確地做事”。
西方比較專業的看法是“管理就是為了實現組織目標，對人、財、物
等資源進行計劃、組織、領導與控製的過程”。
中國式管理以中國人的傳統文化、行為習慣、思維方式、社會
心理為文化背景，以社會主流價值觀、人生觀、世界觀為基礎，以社
會大眾普遍接受、認同和欣賞的管理才能為表現形式。
中國式管理是以政治管理為基礎演變而來的，因此強調天道、
地道、人道，強調和諧、誠信、工具、務實、智慧、勤儉和法製。
無論是西方的管理思想還是中國式管理，萬變不離其宗，隻是
角度不同，最終都是為結果服務，都存在四大共性 ：管理以器立身，
強調管理是工具 ；管理以人為本，強調管人 ；管理以事為基，強調管
事 ；管理以好為標，強調結果。
管理沒有溝通作為工具是不可能取得績效的 ；管理以人為本，
管好人離不開人際溝通 ；管理以事為基，要做好事同樣離不開溝通 ；
要出好結果，任何一個環節的溝通都舉足輕重，不可馬虎。因此，一
個不容忽視的結論出來了 ：管理離不開溝通。
溝通是管理的先行者，沒有溝通就沒有管理。如果管理是一個
生命體，那麼溝通就是貫穿於這個生命體每一個部位、每一個環節的
血管，給生命體提供賴以生存的各種養分。
因此，作為企業管理者，應當對信息溝通工作有一個較為宏觀
的把握，摒棄對那些“有害無益的”信息媒介的依賴。因為它們不僅
占用員工的時間，而且可能造成混淆。經理人員應當集中精力，努力
使信息通信的投入轉化為企業的經營利潤，並對溝通的各個組成部分
進行整合，使其作為一個整體為企業創造更大的價值，而不是令其各
自為政、相互掣肘。
看待價值有很多不同的方法。其中一種就是著眼於企業的經營
目標——溝通是達到這一目標的手段之一，所以我們最好從企業的目
標著手進行分析——企業希望取得什麼成就？在它為此奮鬥的過程中
存在哪些障礙？與其把溝通推上管理日程，不如先著手解決早已在日
程安排之中的事務，因為這樣做將會更有價值。
從戰略角度看，企業麵臨的困難包括客戶保有率低、贏取客戶
的成本過高、企業內部協作不夠、交叉銷售與客戶服務工作有待改
進、市場份額下降、管理成本增加以及員工離職率過高等。
內部溝通可以幫助企業解決經營方麵的問題，但是首先必須找
出困擾企業內部客戶的問題。隻有能看出問題所在的人才能真正了解
溝通的價值。如果企業內部人員意識不到問題的存在，那麼無論你為
他們做什麼，他們也不覺得這是在幫他們解決問題。例如，隻有在企
業認識到員工離職率過高已經成為一個大問題時，針對這一問題所進
行的內部溝通工作才能有效地發揮提高員工保有率的作用。
有時候企業對自身發展戰略並沒有明確的概念，或者僅把溝通
部門看作一個發布信息的機構。即便如此，經理人員隻要能更有效地
進行溝通工作，仍然可以為企業創造更多的價值。要達到這一目標，
可以采取下列方法。
一是提高信息質量——使用更加簡練流暢的語言，傳遞更加明
確的信息。
二是提高現有溝通渠道的效率，例如，采取麵對麵會談的方式
溝通比簡單的信息交流更重要。
三是限製信息源的數量並對溝通渠道進行準入限製，以減少信
息發布的數量。
在有些企業，雖然溝通部門的工作人員不能參與製定經營戰略，
但他們仍然能夠通過提高溝通程序的效率、減少成本為企業創造價
值——這種結果肯定是企業財務總監所樂於看到的。大多數從事溝通工
作的人都必須既是戰略家與顧問，又是妙筆生花的寫手。因為不管企業
有多出色的經營戰略，如果不能明確地表述出來，也是毫無意義的。
在新的信息經濟時代，管理溝通已不再是次要的或無關企業全
局的一個局部性、部門性質的技巧，而越來越多地和越來越真實地表
現為企業管理有效性本身。溝通的任務就是管理的任務，溝通的功能
就是管理的功能。
溝通就是為了達成共識。現代企業越來越重視通過加強內部或
外部的溝通來解決管理中的各種矛盾和衝突，而實現溝通的前提就是
讓信息能在所有員工之間有效傳遞。
美國沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓將溝通視為管理的濃縮。
他認為讓員工們了解公司業務進展情況，與員工共享信息，是讓員工
最大限度地幹好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯絡感情的
核心。而沃爾瑪也借助於溝通交流和信息共享，使員工感覺自己得到
了公司的尊重和信任，從而更具有責任感和參與感，並積極主動地努
力爭取更好的成績。
溝通與管理的關係是顯而易見的，其重要性也是不言而喻的。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的方方麵麵。沒有溝通，管理者
的領導就難以發揮積極作用 ；沒有溝通，企業根本就不可能有所發
展，甚至會趨於死亡。
未來學家約翰·奈斯比特清楚地認識到了這一點，他說 ：“未來
競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及
其與外部組織的有效溝通上。”因此，管理者應該為企業營造良好的
溝通氛圍。
重視別人的意見
決策者需要了解不同的信息，需要對企業經營中的不同情況進
行有效判斷，但是任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以
決策者必須重視別人的意見。盡管某些意見不能被采納，但至少可以
作為決策的參考。即使是那些反對意見，也可以提醒決策者需要規避
決策中的風險。
因而德魯克認為，卓有成效的決策者總是很重視不同的意見。
這樣做，一方麵可以防止決策變成“片麵的深刻”，即決策者盡管看
到了市場發展的方向，但未必能實現決策目標 ；另一方麵，重視不同
的意見，可以使決策者處於一種主動地位，一旦某些決策被證明有缺
陷，決策者不至於盲目應對。也就是說，重要的不是決策者怎麼做，
而是引導別人怎麼做。
決策者重視別人的意見，還必須使自己在決策中處於主動地位，