這就要求領導者必須引導員工參與到決策中來。同樣的問題有沒有員
工參與會使決策執行的效果截然不同。
索羅門是一家公司的部門主管。最近部門業績下滑，他和下屬
的溝通也出現了問題。索羅門決定賦予辦公室一個新麵貌，改變部門
的氣氛。雖然索羅門對辦公室新擺設的構思感到興奮，但他決定先保
守秘密，以便給大家一個驚喜。
周末，索羅門花了很長時間改變了辦公室的陳設，每張桌子和
椅子都移動了位置，每個文件櫃和盆景都挪了一遍。他對自己的表現
十分滿意，以為隻需要等到星期一聆聽下屬們的讚美就可以了。
周一早晨，索羅門刻意提早到辦公室看看大家的反應。但他很
失望 ：第一個到辦公室的人一言不發，陸續到達的其他人也概莫能
外。索羅門非但沒有得到一句讚美之詞，反而備受埋怨。他費了九牛
二虎之力企圖說服下屬，新的辦公環境會使大家更有活力，但他的努
力毫無意義。下屬們抱怨了一周，辦公室並沒有煥發活力。
到了周五，索羅門召集下屬開會，承諾在周一早上一切都會恢
複原樣。
於是索羅門又花了一個周末的時間物歸原位，大家似乎都對這
種結局感到滿意。但索羅門始終耿耿於懷，他覺得必須做一些改變，
於是他向下屬們不厭其煩地解釋。
中午，幾名下屬走進索羅門的辦公室說 ：“我們已經討論過了，
您說得有道理。改變工作環境可能會給我們帶來新鮮的氣息，並提升
大家的積極性和工作效率。”索羅門建議讓所有的員工共同設計辦公
室的陳設方式。當天下午，下屬們就把新的辦公室配置圖畫好了。
在接下來的一周中，大家忙著安排辦公室的空間。周五的時候，
大家達成共識，每個人似乎都很興奮。周末的時候下屬們都過來了，
大家幫忙搬東西，一起調整辦公室的陳設，忙得不亦樂乎。
周一，布置得煥然一新的辦公室受到大家的肯定。辦公室的新
麵貌似乎真的為該部門注入了一股新氣息，每個人都顯得精神抖擻、
士氣高昂。
除了一兩個桌子之外，下屬們決定的配置圖和索羅門在幾個禮
拜前自己決定的差不多。但二者受到的待遇如此大相徑庭，實在耐
人尋味。
索羅門為了提高部門業績，隻想做一點小小的變動，然而前後
兩次的結果卻迥然不同。原因很簡單，他的決策方式前後有別。當他
一廂情願地試圖改變時，吃了閉門羹，因為下屬在決策過程中是被動
的 ；當他讓下屬參與決策時，卻意外地達到了目的。這就說明，決策
者的任何決策都需要一種決策藝術。決策者必須重視別人的意見，必
須善於把自己的決策通過員工參與的方式體現出來，因為所有的人都
願意當主人，而不想做奴仆。通過這樣的方式，決策者處於決策的主
動地位，並能積極地引導員工參與決策，以提高績效。
決策者明白了決策不是一個人的事，還必須明確為什麼決策不
是一個人的事。古人雲 ：“兼聽則明，偏聽則暗。”決策者要主動聽取
下屬的意見，這樣才能全麵、客觀地了解事物，做出正確的決策。從
管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬的反麵意
見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高
組織的凝聚力。對有能力的下屬而言，領導樂於聽取不同意見會提高
他們的工作績效。因為他們有自己的納諫之門，就會更積極、更大膽
地獻計獻策，會更勇敢地糾正領導的過錯，更自覺地提出改進工作的
建議。
反之，如果領導一聽到反麵意見就心存不悅，甚至對獻策者假
以辭色乃至打擊報複，不接受部下的建議或批評，勢必會失去下屬的
信賴和擁戴。
秦始皇執掌大權後，除掉了原來壟斷朝政的呂不韋，並將呂氏
門下的三千多名門客全部驅逐出境。緊接著，他又下了一道命令 ：凡
是從別的國家來秦國的人都不準居住在鹹陽，在秦國做官任職的別國
人，一律就地免職，三天之內離境。他這樣做，主要有以下幾方麵的
原因 ：一是擔心從別國來秦的人太多、太複雜，會對秦國有所損害 ；
二是認為自己英明無雙，有能力治理好秦國，不需要其他國家所謂的
人才 ；三是某些大臣為了排擠別國來做官的人，進諫秦始皇，勸其驅
逐別國人，以爭權奪利。
驅逐人才是曆代君主的大忌，秦始皇草率做出如此決定，勢必
會引起一些有見識的大臣的不滿。李斯是當時朝中的客卿，來自楚
國，也在被逐之列。他認為秦始皇此舉實在是亡國的做法，因此上書
進言，詳陳利弊。他說 ：從前秦穆公實行開明政策，廣納天下賢才，
從西邊戎族請來了由餘，從東邊宛地請來了百裏奚，讓他們為秦的大
業出謀劃策，而當時秦國的重臣蹇叔來自宋國，配豹和公孫枝則來自
晉國。這些人都來自異地，都為秦國的強大做出了巨大貢獻，收複了
二十多個小國，而秦穆公並未因他們是異地人而拒之門外。
李斯又舉出大量曆代有作為的王廣招賢才、多方納諫的事例，
並直言指出，秦始皇的逐客令實在是荒唐至極。把各方賢能的人都
趕出秦國就是為自己的敵國推薦人才，幫助他們擴張實力，而自己
的實力卻被削弱。這樣不僅統一中國無望，就連保住秦國不亡也是
一件難事。
這一係列的肺腑之言雖然尖銳刻薄，但都是逆耳忠言，秦始皇
如醍醐灌頂，恍然大悟。他意識到自己由於聽了某些狹隘大臣的愚
見，更是出於自己的驕橫，做出了這樣錯誤的決定。自己如此的不
明事理，哪裏還能得到其他賢能之士的輔佐呢？於是秦始皇立刻傳
令四方，告知眾人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才 ；同時派
人請回李斯，為其複職，當麵謝罪，同他共同商討統一六國的大業，
並決定此後要廣招各方誌士，爭取他們為秦國的強大做出貢獻，為
自己效力。
正因為秦始皇聽取了李斯的建議，所以不僅留住了原有人才，
而且吸引了其他國家的人才來投奔。秦國的實力逐漸增強，為實現統
一奠定了雄厚的物質基礎。李斯見秦始皇善於納諫，知錯就改，實為
明君，值得輔佐，也獻計獻策，為他統一天下而效力。這樣，秦國君
臣上下同心，一心一意發憤圖強。十年之後，中國曆史上第一個中央
集權製的封建國家終於形成。
古往今來，成功的決策者都非常重視聽取下屬的意見。尤其在
現代企業管理界，這種現象更為常見。卓有成效的決策者應該認真聽
取員工的建議和看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管
理會使工作計劃和目標更加趨於合理，並且還會增強他們工作的積極
性，提高工作效率。
1880 年，柯達公司創始人喬治·伊士曼首先研究成功一種新的
感光乳劑。這一發明引起人們的重視，他的研究開始得到別人的讚
助。經過六年時間，他終於研製出卷式感光膠卷，即伊士曼膠卷。新
型感光膠卷的出現結束了用濕漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的曆
史。又過了兩年，他又研究出手提式小型照相機，這種照相機被命名
為“柯達一號”。攝影愛好者從此結束了用馬車裝載照相器材的日子。
伊士曼的一係列發明，為他贏得了可觀的財富。這時，他成立
了伊士曼—柯達公司，專門生產照相器材。
為了改善公司的經營管理，伊士曼很重視聽取員工的意見。他
認為公司的許多設想和問題都可以從員工的意見中得到反饋或解答。
為了收集員工的意見，他設立了建議箱，這在美國企業界是一項創
舉。公司裏任何人，不管是白領還是藍領，都可以把自己對公司某一
環節或全麵的戰略性的改進意見寫下來，投入建議箱。公司指定專職
的經理負責處理這些建議。被采納的建議如果可以替公司省錢，公
司將提取頭兩年節省金額的 15％作為獎金 ；如果可以引發一種新產
品上市，獎金是第一年銷售額的 3％ ；即使未被采納，建議者也會收
到公司的書麵解釋函。除此之外，這些建議還都被記入本人的考核表
格，作為提升的依據之一。
柯達公司的建議箱製度從 1898 年開始實施，一直沿用到現在。
第一個給公司提建議的是一個普通工人，他的建議是軟片室應經常有
人負責擦洗玻璃。他的這一建議得獎 20 美元。設立建議箱 100 多年
來，公司共采納員工所提的 70 多萬條建議，付出獎金達 2000 萬美
元。這些建議減少了大量耗財、費力的文牘工作，更新了龐大的設
備，並且堵塞了無數工作漏洞。例如，公司原來打算耗資 50 萬美元
興建包括一座大樓在內的設施來改進裝置機的安全操作係統，可是，
工人貝金漢提出一項建議，不用興建大樓，隻需花 5000 美元就可以
辦到。這項建議後來被采納，貝金漢為此獲得 5 萬美元的獎金。
進入 20 世紀 80 年代以後，柯達公司的員工向公司提建議更為
積極。1983 年、1984 年兩年有 1/3 以上的員工提過建議。公司由於
采納員工建議而節省了 1850 萬美元的資金，為提建議的員工付出了
370 萬美元的獎金。柯達公司設立建議箱取得的成果，吸引了美國不
少企業。目前，相當多的企業已仿效柯達設立建議箱來吸收員工意
見、改善經營管理。