第 10 章 管理要注重時效
“ 管 理 要 注 重 時 效”， 聽 起 來 就 像 廢 話 一 樣， 因
為我們誰也不會把精力浪費在不需要做的事情上。但真
的 如 此 嗎？ 看 看 公 司 裏 的 情 形 吧： 為 改 革 而 改 革， 為
ISO9000 而 ISO9000，諸如此類。這就是我們那些所謂的
聰明人所做的事。
隻做需要做的事
“通常，高級管理者也是存在問題的部分原因。他們認為實際上
傳播信息的唯一來源是自己，他們不明白為什麼組織內部會有那麼多
的問題，於是就重新組織，重新構建，引入新方法。因為他們不理解
人們為什麼感到困惑，許多優秀的人才受到日漸複雜的狀況的困擾。”
美洲銀行技術和操作部主管吉姆·迪克森的這段話指出了企業
界的一個普遍的事實 ：我們的公司總是莫名其妙地在變化，很多公司
不知就裏地從一種管理模式轉到另一種管理模式。但這也隻是其中的
一個事實。另外一個事實直指管理人員的內心，那就是，“管理人員
愛複雜，因為複雜給管理人員帶來了有意思的工作內容”。在我看來，
這裏的“有意思”應該是這樣的吧 ：隻有當他們做點什麼的時候（無
論什麼事情都可以），才能讓上司或者董事會覺得他們在做事（而不
是無所事事），或者是讓上司感覺到他們不是原地不動。
管理理論的叢林給我們的管理人員帶來了方便，為他們提供了
很多可以信手拈來的工具和方法。於是，我們的管理人員就一直在做
著這樣的事 ：“我們一定要改用分權，以突破瓶頸。”主管們這樣說。
一年後，主管們的說辭是 ：“我們一定要改用集權，以提高效率。”或
許第三年又會改回分權製也說不定。誰知道呢？我們的管理人員有時
候是很變幻莫測的，就像倫敦的天氣一樣。
於是，為了改革而改革，為了做事而做事。管理變成了那些不
必要的、累贅的和限製性的財政尺度，變成那些經常是被熱心的人力
資源部門（又稱“人事部”）煽動起來的白癡項目，變成那些雖然出
於好意卻又過於頻繁的“質量意識日”，變成公司製作的書籍、小冊
子和錄像帶，更不要說一些流於形式的“職員培訓”。誠然，把做一
件事情的速度提高 50%、費用降低 50% 是一個巨大的進步，但如果
這件事根本就不值得去做，做這件事就是一個 100% 的錯誤。
隻做需要做的事，就意味著 ：“好的”不一定是需要的 ! 不值得
做的，千萬別做！其他人都在做的，也別做！
1.“好的”不一定是需要的
大多數公司的運行其實並不複雜，它們以資本、物資和勞力為
成本，提供一種產品或服務。如果這種產品或服務的價格和質量具有
競爭性，就會吸引顧客，並創造出成本以外的收入 , 這樣看來，管理
部門應該努力做到直接，減少不必要的步驟，把重點放在自己的核心
業務上。但事實並不總是如此。一個公司發展得越大，它的運作就越
像聯邦的官僚機構。公司裏成百上千的職員沒完沒了地炮製備忘錄流
水線，而目的隻有一個 ：證明他們存在的合理性。一個大公司有個部
門叫作“局外人評估部”，它的工作就是通過綜合局外聽眾的評價接
受評估的人回答的問題、填寫的評估表，對接受評估的人的成績進行
量化分析。接受評估的人將會收到一封信，告訴他成績，還有許多數
據，說明他和其他人成績的比較結果。
德魯克曾說 ：“我敢麵對上帝發誓 ：公司幾乎為此使自己陷入絕
境。我想象得出，在隨後的為了生存的鬥爭中，‘局外人評估部’被
不知不覺地取消了。可是，最初它是怎麼出現的呢？誰會認為它對顧
客或股東有價值？我想可能是該公司的高級經理受到了嚴厲的訓斥，
便向他的下屬說 ：‘我們必須找到一種方法來製止吹牛的人，他們浪
費了我們的時間。’於是這個部門就產生了。從這個‘絕招’發明開
始，更多的時間和金錢被浪費掉了。”
作為一個領導人，你應該怎麼辦呢？你知道這種浪費是公司製
度中的一部分，但是怎樣才能有效地對付它呢？你怎樣區分什麼是真
正具有長期價值的東西，什麼是應該被幹脆砍掉的東西呢？在此，我
要告訴你一條壞消息 ：沒有人能想出一種可靠的方法。這正如麥迪遜
大街的那條古老的諺語 ：“做廣告的每一美元都有一半被浪費掉了，
可是沒有人能算出是哪一半。”
但是，辦法總是有的，有幾個標準可供一個領導人參考。首先，
提醒你自己 ：浪費最少的公司往往是那些陷入很大麻煩、正在生存線
上掙紮的公司。如果引導得當，它們就會像一架被損壞的飛機卸掉重
物後高高飛起一樣，發展很多項目。在這時，管理部門的心思全部放
在一些基本問題上 ：基本的產品發展、製造和銷售。在這種情況下，
對那些不能直接降低成本、提高收入的任何事情說“不”很容易。改
善某種模糊的“長期”的項目是沒有意義的，因為如果不能保住公
司，公司永遠也不能看到這些成果。
但隨著公司興旺起來，比較有彈性的“長期回報”項目開始抬
頭了。有一些是合理的，能帶來很好的效益，很顯然是公司需要的。
雖然其他的計劃不具備真正的價值，但它們的支持者還是在宣傳、維
持、保護它們，仿佛它們真有價值。對這些計劃提出質疑會使這些領
導找出無數為自己辯護的理由。這種情況下，你需要問自己 ：“假如
這就是我自己的公司，我個人擁有每一份股票，我在這個時候是否會
這樣做呢？”如果答案是“不”，那就放棄它。
記住 ：“好的”不一定是需要的！
2. 不值得做的，千萬別做
福布斯二世說過 ：“不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。”
劇作家尼爾·西蒙決定是否將一個構想寫成劇本前會問自己，
答案如果是“這會是一個好劇本，但需花費一兩年的時間”，西蒙就
不會寫。
遺憾的是，大多數人一直要到他們的生涯走了一大段路以後，
才開始問這樣的問題。也許是因為年輕時並不了解計劃一旦開始要花
費多少時間才能完成，也不了解我們的時間其實非常有限。
德魯克的朋友葛裏斯曼曾經對他講過自己的一段故事。
在我擔任一所著名大學的係主任之後，一個全國性的科學機構
邀請我在他們的年度會議上發表論文。我以為這是有關政治方麵的
會，於是就答應下來，並花了相當長的時間準備。但發表會的結果卻
令人大失所望——出席會議的總共四個人。經過這次教訓，我便下定
決心不再輕易答應任何事情。不久之後，同一個機構又請我將當時發
表的內容寫成一篇論文，刊登在他們沒有人看的期刊上。我拒絕了。
德魯克說 ：“他是對的。”
綜上，下麵有四個很好的理由說明了我們絕對不應做不值得做
的事。
不值得做的事會讓你誤以為自己完成了某些事情，就像將沒人聽
或讀過的論文列在履曆表上一樣，你隻是對白費力氣沾沾自喜罷了。
不值得做的事會消耗時間與精力。因為用在一項活動上的資源
不能再用在其他的活動上，不值得做的事所用的每一項資源都可以被
用在其他有用的事情上。
不值得做的事會產生慣性。社會學家韋伯說 ：“一項活動的單純
規律性會逐漸演變為必然性。”許多機構、刊物或活動根本就不該存
在，其仍能持續存在的原因隻是大家已經習慣了，有了認同感，如果
讓它們消失的話，會有罪惡感。
不值得做的事會生生不息。做了不值得做的事後，就需要組織
一個委員會來監督，最後，還需要小組委員會、管理人員、手冊、指
導原則，甚至每年開設訓練營學習如何將不值得做的事做得更好。
你也許毫無選擇餘地，因為你既無權也無勢。但是隻要你有選
擇的機會，請運用尼爾·西蒙的話問問自己 ：“如果我將這個構想的
潛能發展到最好，是不是真的值得？”答案如果是“不”的話，千萬
別去做。
還有一些東西我們需要明白。1963 年，德魯克寫下了一篇叫作
《有效的經營管理》的文章，這篇文章中的思想直至今天依然有著強
烈的現實意義。德魯克寫道 ：“我們需要的是能夠幫助我們安排工作，
並能夠簡單地回答下列問題 ：管理者的工作到底是什麼？他所麵臨的
主要問題是什麼？定義並分析這些問題的原則是什麼？”
如果一個管理者不能區分“效率”和“效果”，我們很難想象他
能夠對企業的業績負起真正的責任。“做正確的事遠比正確地做事重
要”，很多人聽到過德魯克的這句名言。在這裏，“正確的事”當然不
會是“不值得做的事”。然而有更多的人在更多的時候把這個告誡拋
在腦後，許多管理者絞盡腦汁所做的，不過是用更精巧、更科學、更
高效的辦法加速產品或企業的衰亡。
其他人都在做的事，千萬別做
20 世紀 60— 70 年代，聯合大企業風靡一時，規模越來越大。經
過 80 年代的兼並狂潮，公司規模仍在不斷擴大。然後就是不可避免
的緊急減肥 ：除了公司的主要生意外，其他全部裁減掉，這又成了
90 年代時髦的做法。
在汽車業領域中，人們曾對諸如會說話的汽車這種有點問題的新
奇玩意表現出非常濃厚的興趣 ：每當司機沒關好車門，就會有一個聲
音提醒你把它關好。後來又流行數字速度計，隻要短短一瞥，你就能
滿意地知道你的時速是 60 英裏而不是 61 或 59 英裏。儀表板上的數
字又大又亮，而且不停地閃動 ：62、60、59、61、62、59、63……
請允許一個經曆過這些及其他許多時尚的人說一句 ：夠了！為
什麼人們會追求如此愚蠢的時尚？我們可以毫不誇張地說，是因為他
們訂閱了《華爾街月刊》《財富》《福布斯》《商業周刊》和其他主要
的權威刊物。如果不是因為記者們總是不斷地發現蘋果從樹上落下來
的新原因，這些雜誌恐怕早就一片空白了。
商業新聞界炒作時尚的循環是這樣的。
（1）一篇文章說 ：“越來越多的公司，似乎都在做 X。”當然，按