照一貫的做法，在文章後麵，必然會列舉出 X 的一係列好處。
（2）一名經理看了這篇文章後，馬上派人給下屬送去，而且加
上一句略帶怒氣、字跡潦草的批語 ：“我們為什麼沒有做 X ？”他的
言外之意是 ：要是我們三年前就已經做了 X，那麼公司就不會陷入現
在這樣的困境。
（3）有人問那家公司的股票為什麼疲軟，分析家們解釋說 ：“因
為他們沒有做 X。”
（4）那家公司開始做 X。他們大做宣傳，投巨資生產 X，上麵寫
著 ：是的，先生們，我們在做 X。
（5）對美國公司一擁而上做 X 是否明智提出質疑的第一篇文章
出現。
（6）商業新聞界公開批評那些操之過急的經理。
（7）成堆的 A 無人問津。
（8）擁護另一大膽的新策略 Y 的第一篇文章出現。
避開災難最好、最廉價、最有效的方法，常常就是避開任何流
行的“主義”。大家是不是都在某個新市場開辦工廠？也許你也應該
那樣。但是，不行，因為其他人都在那麼做。
克萊斯勒的前總裁盧茨曾經說 ：“幾年前，我們考慮要在中國進
行一個重要投資項目。經過一番深思熟慮之後，我們決定不那麼做。
當時，我們覺得我們的資源用在別的方麵更好。人們當時常問我 ：
‘你怎麼沒去中國（我肯定他們指的是克萊斯勒而不是我個人）？’分
析家們頗有見地地評論說，除了我們，汽車業所有其他人要麼已經向
中國發展，要麼正忙著收拾行裝。
“也許將來有一天，我們會重新考慮這一決定。但是當我拿起早
晨的報紙看到又一家已在中國投資 1 億美元的汽車公司準備退出時，
我得說我對我們的決定一點不後悔。”
上麵所講的是避開時尚的反麵例子，下麵再來看一個避開時尚
的正麵例子。
設想有一塊白色的地毯。它絕對一塵不染、潔白如雪。某一天
上麵出現了一塊紅色的番茄醬斑點，整個世界都為之震驚 ：“太美
了！看那一點！”它是人們唯一可以評論的東西。接著幾天後，第二
個紅點出現了，人們的反應跟開始時差不多。第三個點出現了，然後
是第四個、第五個……一星期後，那塊地毯幾乎變成了紅色，當第 N
個紅點出現時，已經沒有人再注意或是在乎它了。
對產品（服務和進軍新市場）而言，情形也是這樣。如果你不
想成為另一個遲到的“紅點”，你希望引起人們的注意，你想成為某
個全新的東西上的第一個點，那麼拿出點幹勁來吧！
記住 ：其他人都在做的事，千萬別做！
做一個猴子專家
我們總是在抱怨時間不夠，卻很少努力去找利用時間的方法。
怎樣利用你那非常有限的時間？首先是不要把時間耗費在照顧那些
跳到你背上的“猴子”身上。在這裏，猴子專家會告訴你一些有效
的方法。
不是所有的事情都具有同樣的重要性。在處理事情上，我們不
可能也不應該做到公平對待。有些事你得多花費一些時間，有些事你
稍微處理就行，有些事你根本就不用操心。
當我們說到簡單就是力量時，指的是 ：
簡單就是減輕工作（少做次要事情）的力量，簡單就是加強工
作（多做重要事情）的力量。
擁有這種力量並非易事，我們需要改變一些習慣，每天花一定
時間列出重要事情和次要事情，根據事情的主次有區別地利用時間。
通過改變組織方式和實現知識共享，你可以節省花在次要事情上的時
間，從而增加重要事情上的時間投入。花一定的時間化繁為簡可以節
省更多的時間。
在美國，有這樣一個傳統諺語 ：不要把猴子放在我背上。
有些猴子是可愛的小動物，但也有些猴子是沒規矩、壞脾氣、
討厭的家夥。當猴子跳到你的背上時，最好小心點，照顧猴子可能非
常耗費時間。在下麵的內容中，猴子專家會告訴你怎樣對付那些跳到
你背上的猴子。
如果你珍惜時間，那麼當你待在把猴子當寵物的人身邊時，必
須小心。他們最可能做的一件事就是 ：放一隻猴子到你背上。你不得
不花費大量的時間來對付這猴子。不要接受任何別人想給你的問題或
責任（例如猴子），如果你接受所有找上門的問題，你的生活會變成
一場噩夢。許多經理人花費幾天、幾個月甚至幾年的時間處理從他們
的下屬那兒跳到自己背上的“猴子”。
一個通信公司的總經理最近很煩惱。他的問題是 ：為什麼事情
總也做不完？每當有危機發生時，即使是微不足道的危機，職員都會
找上他，期望他解決所有的問題。當谘詢專家向他提起猴子原則時，
他明白了。他發現他們的係統變得非常可笑，他實際上在為那些應該
替他做事的人做事，於是他采取措施讓職員自己解決問題。幾個禮拜
後，他變得神采奕奕——一切又在他的掌握之中了。
如果有一隻“猴子”跳到你的背上，猴子專家的建議是 ：
1. 記住世上到處都是“猴子”，隻要挑一隻你真正關心的即可。
2. 讓別人照顧他們自己的“猴子”，如果他們根本不打算處理，
你就不該企圖解決別人的問題 ；隻要你確定幫忙結束後他們會自己照
顧猴子，偶爾伸出援手並沒有什麼不好。
3. 如果你是經理人，指派“猴子”給機構裏能幹的人，訓練他
們處理新任務——一個經理人的成功與否，應該以他可以讓部屬做什
麼事情來衡量。
猴子專家說 ：“你的時間永遠都不夠應付那些爭相引起你注意的
猴子。如果你讓每隻猴子都爬到你背上，不但對你不好，對猴子也不
好，接手不合適的猴子可能會讓合適的猴子因為缺乏關注而憔悴。但
是如果你說服別人照顧自己的猴子，並適時給予應有的愛與關注，這
些猴子可能會變成非常可愛的寵物。”
《費城谘詢報》的前執行編輯吉恩·羅伯特正是運用這種猴子管
理技巧的佼佼者。羅伯特在報社的 18 年中，《費城谘詢報》驚人地獲
得了 17 次普利策獎。當然，羅伯特不可能親自寫所有的文章、拍攝
所有的照片，他是通過別人來做的，他最喜歡的技巧之一就是遠離部
屬的“猴子”。
羅伯特的同事記得他在同他們開會時會長時間精神恍惚似的保
持沉默，這有強迫別人說話的效果。他以前的同事比爾·可維奇說 ：
“他有一次告訴我，他所學到的最重要的人事管理經驗是 ：‘隻要注意
聽，讓屬下盡量能說多少就說多少。’大部分人都會解決自己的問題，
給你一個答案。”
西屋電腦公司的總經理路易斯·迪席勒是一個平易近人的管理
者。他辦公室門上的標語是 ：“不要帶問題給我，帶答案來。”
迪席勒的這種方式不錯。但必須注意的是，如果你是經理人，
你也應該讓部屬不會害怕，把他們的問題告訴你。許多公司就是因為
部屬不敢讓主管知道壞消息而陷入困境。我的建議是鼓勵部屬放心地
將壞消息說出來，但是一定要附帶解決的提議。
把握事情的輕重
我們先來做個小測試。看看下麵列出的幾條中，哪些與你的情
形相似。
1. 先做喜歡做的事，再做不喜歡做的事 ；
2. 先做熟悉的事，後做不熟悉的事 ；
3. 先做容易做的事，再做難做的事 ；
4. 先做緊迫的事，後做不緊迫的事 ；
5. 先做資料齊備的事，再做資料不齊備的事 ；
6. 先做已安排好時間的事，後做沒有安排好時間的事 ；
7. 先做有趣的事，再做枯燥的事 ；
8. 先做別人的事，後做自己的事 ；
9. 先做隻需花費少量時間就可做好的事，再做需要大量時間才
能做好的事 ；
10. 先做經過籌劃的事，後做未經籌劃的事。
不知上麵所述的情形有多少是與你相似的。如果你的回答是
“我就是那樣做的”，那就太糟糕了。從這個角度來講，你不算是一個
很會做事的人。
麵對繁雜的事情，哪些應該優先對待？哪些應該拖延處理甚至不
予處理？我們都知道有一個處理事情的原則 ：按事情的輕重緩急來辦。
也就是說，我們應當按照事情的“重要程度”來處理。那麼判斷事情重
要程度的貢獻標準是什麼呢？具體說來，不同的情形會有不同的標準，
但有一個標準我想是我們每個人都應該牢記在心的 ：對實現目標的貢獻
度大小。對實現目標貢獻越大的事情越重要，對實現目標貢獻越無意義
的越不重要，它們越應延後處理。當然，在此有一個前提，那就是你得
時刻清楚自己的目標。當目標失去時，先做哪件事都無關緊要。
很多道理我們都很清楚，但是，現實卻總是相反。在管理工作
中，最具威脅性的莫過於“先做緊迫的事，後做不緊迫的事”了。我
們可能經常把每日待處理的事區分為三個層次 ：（1）今天“必須”做
的事（最為緊迫的事）；（2）今天“應該”做的事（有點緊迫的事）；
（3）今天“可以”做的事（不緊迫的事）。當然，對自己要做的事進
行整理是一個好的習慣，但錯誤的卻是排錯了事情的優先次序。
有時，重要的事也是緊迫的事，但是，在很多情況下，愈是重
要的事愈不緊迫。例如參加管理技能培訓，向上級提出改進營運方式
的建議、培養接班人等甚至個人生活中的諸如減肥、戒煙、檢查健康
狀況、補牙、立遺囑等都是重要的事，但不是緊迫的事。它們往往因
為不具有緊迫性而被無限期地延遲進行。
還有許多緊迫的事情，它們通常都不是重要的事情，比如說，
不速之客的拜訪、外來的電話等。我們無須總是在“救火”。
降低你的工作量
在原始社會裏，唯一的能量來源就是人類自己。但成人平均可
以產生的能量不到一匹馬的 1/10，顯然，單獨依賴人力的社會走不了
多遠。而一個人如果隻靠自己單打獨鬥更不可能活得久。有時候你會
聽到人們抱怨 ：對那些一輩子拚命工作卻以貧困告終的人來說，人生
並不公平。但這並不是公不公平的問題，老天爺隻是比較眷顧那些知
道如何有效開發能量的社會或個人。