在現代工業社會裏，對我們人類來說，非常緊缺的一項“能
量”——更確切地說應該稱作“資源”——就是時間。抱怨時間太少
的人太多，而知道如何去利用時間的人卻太少。
問問你自己 ：“有沒有簡單一點的方法？”找出一個簡單的方法
可能是你所做的最聰明的一件事。別將忙碌與效率混為一談，有時候
企業裏最好的職員最有生產力的時間，就是在做白日夢時。
騎自行車的人走不遠。假如你過於忙碌地工作而沒有時間去思
考你做的事，你將無法充分利用你的成就。減少工作量，讓你在活
動間隙有一段時間可以反省你剛完成與思考過的事情——這有什麼意
義，如何利用你曾經做過的事，同時還讓你有時間思考是否還有其他
的方式，以及你是如何與別人配合的……你可以檢查存貨，儲藏室的
檔案櫃裏也許有尚未使用的資源可以利用。
減少工作量你才有空做廣泛而非狹隘的研究。假如你過於專注
於自己小小的領域，你不會知道其他領域也許對你目前從事的事有極
大的影響。除非有時間廣泛涉獵、學習他人所做的事，否則創新不可
能發生。
凡事必有先後順序
一對夫婦決定帶他們的孩子去歐洲的迪士尼樂園玩。他們的計
劃大致是這樣的 ：周五晚上乘飛機飛往巴黎，晚些時候到達 ；周六早
上吃完早餐後，從巴黎中部去迪士尼樂園，在那兒過一整天，盡興地
玩，然後回來。在孩子和保姆睡下後洗一個澡，再出去美餐一頓，放
鬆一下心情。
這給人的第一個反應便是 ：那將是非常忙亂的一天。因為他們
把所有活動串聯在一起，好像有很多事情要做。這個故事告訴我們事
情總得有一個先後順序。很多人要麼沒有意識到這一點，要麼即使意
識到了，也沒有理解事情的先後順序意味著什麼。
事情的先後順序對我們的意義就是 ：我們沒有安排好事情的先
後順序，將一事無成。像下麵的會議，我們都不會陌生 ：會議達成一
致意見，每個人都認為問題需要得到解決，並且就下一步采取的措施
也達成了統一的意見。然後大家就一個接一個地離開了會議室。但奇
怪的是，結果什麼事情都沒有完成。什麼事情都沒有完成就是因為沒
有列出事情的先後順序，更糟糕的是，由於沒有人總結（最理想的是
得出書麵總結）會議所討論出的結果，因此每個人各自都形成了一套
事情的先後順序，這無疑使整件事情呈現出一種無序狀態。事件的先
後順序還是預測未來的最好方法。簡而言之，事件的先後順序就是我
們的計劃，更確切地說，合理的先後順序是一個完美計劃的基礎。
向政治家學習
有些人認為他們不需要學習政治或行銷的技巧，他們隻管做好
工作，生產良好的產品，肯定與報酬自然而然就會跟隨而來。通常，
情況並非如此。擅長做你分內的事是不夠的，任何工作計劃都有它的
政治麵，忽視這一麵，計劃就會進展緩慢甚至夭折。
即使你不是政治家，你也必須和政治家打交道。所以，知道他
們想些什麼、如何決定優先順序是很有用的。一個老練的政治家怎
樣決定接什麼電話、見什麼人？答案是 ：權勢。當政治家麵對成堆
等待回答的電話留言時，他們會問 ：“這些電話留言裏，誰的權勢最
大？誰可以幫助我？誰會對我不利？”市長、參議員、高級政府官員
每天收到的信件和電話成百上千，假如他們親自回複每一個，他們所
能做的就隻是通電話和寫信了。所以，這些工作大部分都是委派他人
去做。但是，即使如此，那些被委派的人也是以相同的原則來處理 ：
“誰最有權勢？誰可以幫忙？誰會造成傷害？”
一旦對所做的每件事都形成先後順序，那麼一切都會改變。這
就好比從一堆待完成的工作中取走最上麵的一項工作，那麼事情就前
進一步。更重要的是，當有新的事情出現的時候，可以用手頭上正在
做的工作來檢驗這些新出現的事情，看它們是不是和正在進行的工作
相關。如果相關，那麼我們便可以加以處理 ；如果不相關，那麼我們
大可以把它們放在一邊。對所做的每一件事都形成了先後順序，還意
味著可以加速這些事情的進程。比如說，我們手頭上正有一件事需要
做，它不可避免地要牽涉到其他的一些人。我們把自己負責的事情完
成後就要移交給其他的人。但通常的情況是，這件事會在那些人手裏
被擱置，一直無法完成。
但是，如果我們手裏有一個事件堆的話，便可以沿著事件堆往
下看，而不必隻停留在最上層的事件，看是否可以通過做下麵的事情
來促使整件事情往前發展。這樣，在等待其他的事情完成時，我們仍
可以有所進展。
製定優先順序
所有功成名就的人都會為自己的待辦事項製定優先順序。《世界
主義者》的編輯海倫·格利·布朗，隨時會在桌上放著一本雜誌。每
當她受到引誘，想揮霍時間去做對《世界主義者》沒有直接貢獻的事
情時，瞄一眼那本雜誌就可以幫她回到正軌。布朗說 ：“你可能非常
努力工作，甚至因此在一天結束後感到沾沾自喜，但是除非你知道事
情的先後順序，否則你可能比開始工作時距離你的目標更遠。”
標出亟須處理事項的方法有 ：1. 限製數量 ；2. 製成兩張表格，
一張是短期計劃表，另一張則是長期優先順序表。你可以在最重要的
事項旁邊加上“*”，A、B、C 等英文字母或數字 1、2、3。
知道什麼是最優先的事，比計劃何時去做這件事重要得多。至
於完成這件事情就是流程規劃與流程運作的問題了，正如俗語所說 ：
“如果你知道目標，總有人可以告訴你該怎麼去做。”
決定優先順序時，到底什麼該做、什麼不該做、什麼時候做什
麼，我們可以運用著名的 80/20 法則來解決這些問題。
穆爾於 1939 年大學畢業後，在哥利登油漆公司找到一份業務員
的工作。當時的月薪是 160 美元，但滿懷雄心壯誌的他仍擬定了一個
月薪 1000 美元的目標。當穆爾逐漸對工作感到得心應手後，他立即
拿出客戶資料以及銷售圖表，以確認大部分的業績來自哪些客戶。他
發現，80％的業績都來自 20％的客戶中。同時，不管客戶的購買量
大小，他花在每個客戶身上的時間都是一樣的。於是，穆爾的下一
步就是將其中購買量最小的 86 個客戶退回公司，然後全力服務其餘
20％的客戶。
80/20 法則成了穆爾的秘方。結果如何？第一年，他就實現了月
薪 3000 美元的目標，第二年便輕易地超越了這個目標，成為美國西
海岸數一數二的油漆推銷員。穆爾一直堅守 80/20 法則，這不但使他
變得非常富有，還令他最終當上了凱利·穆爾油漆公司的董事長。你
可以將 80/20 法則的基本原則應用在你拜訪的客戶或是你的待辦計劃
表上 ：集中精力在能獲得最大回報的事情上，別花費時間在對成功無
益的事情上。就像穆爾“開除”80％的客戶一樣，你也得刪除待辦事
項計劃表上 80% 的事情。
是否還有什麼工具可以幫助我們決定事情的先後順序呢？項目
管理大師弗格斯·奧康奈爾曾提到過七種工具，即 ：
1. 對過程進行整體構思 ；
2. 在決定先後順序時盡量照顧到細節 ；
3. 運用知識並利用假設 ；
4. 找出適用同一順序的所有事件 ；
5. 尋找其他的做事方法 ；
6. 記錄實際發生的事情 ；
7. 尋找事件順序之間的聯係。
他還對這七種工具進行了解釋。
（1）對過程進行整體構思
想象、設想、猜想、記錄下每一件事或每一項工作是如何引出
下麵的事件或工作的，直至最後所有事件（或工作）——從起點到終
點——穿起。
（2）在決定先後順序時盡量照顧到細節
有句老話是這樣說的 ：問題存在於細枝末節中。的確，事實就
是如此的。隻有當我們窮盡研究細枝末節，隻有當我們想象（對過程
進行整體構思）各種各樣可能發生的事情時，才可以清楚所有潛伏在
前進道路上的障礙。
（3）運用知識並利用假設
你很可能會反駁說 ：“我們不可能知道所有的事情，也不可能照
顧到所有的細枝末節。”不可否認，這是事實。但我們依然還是有簡
單的辦法的。若掌握相關知識，就運用這些知識 ；如果沒有相關知識
的話，那麼就在你的大腦裏構思整件事情的經過 ；如果你遇到某件事
並且不知道接下來會發生什麼，那你可以做出假設。這些假設會幫助
我們把所有的事件銜接起來，從而形成一定的先後順序。
（4）找出適用同一順序的所有事件
同樣的事情可能會在公司的幾個地方相繼發生，而你或許也被
牽涉其中。如果是這樣的話，一旦發現了某件事情中的先後順序，便
可以把這個順序應用到其他事件中去。
（5）尋找其他的做事方法
“辦法總是有的。”俗語是這樣說的。我們一旦弄清楚了要做的
事情以後，肯定有各種各樣的方法使其完成。我們會堅持最簡單的做
事原則，但為防止出現偏差，我們做事時也要考慮其他的方法，這二
者並不衝突。
（6）記錄實際發生的事情
我們可以利用他人的經驗形成事件的先後順序。我們應當記住
的是 ：我們的團隊、我們的同事，或者是組織中的某一個人也許對某
些事情有所了解，請充分發揮他們的能量。
即使事實並非如此，在開始做某件事時，我們仍然可以迅速地
形成自己的知識庫。弗格斯·奧康奈爾還詳細地給我們提供了記錄
實際發生的事情的方法。他認為知識庫的作用是 ：當下一次再計劃
某一件事時，即使隻是稍有類似，我們也可以從知識庫中提取到有
用的信息。
（7）尋找事件順序之間的聯係
要想形成事件的先後順序，有一個很有用的做法，那就是尋找
順序與順序之間的聯係。這些聯係可以使你同時做幾件事情，或者通
過這個事件順序加速另一事件的進度。