第 11 章 信任的力量
製度規範等控製手段是不信任的產物，形成自然順
序才能做到簡單管理。自然順序的缺失往往是由於管理
人員凡事都喜歡“插一腳”，但根本原因卻是信任的缺
失。多數公司的情形是，它們試圖引進新的技術以及“授
權”“團隊建設”“夥伴合作”等新詞彙，但是舊有的“仁
慈的權威者”模式依然一成未變——問題在於你不能用舊
瓶裝新酒。
簡單管理的靈魂——信任
沒有信任的世界將變得不可想象，信任對獲得經營成功至關重
要。但隨著公司不斷改變它們的經營方式，信任也變得越來越難以
獲得。
在過去的 10 年中，信任的喪失不僅僅是由於裁員或組織結構重
建。我們看到正在出現一種新的組織形式，在這種組織中，維持信
任關係的基礎——親和力正在被破壞。隨著新的信息技術的發展，出
現了“虛擬組織”。在這種組織中，雇員之間的個人聯係是瞬間的，
甚至消失了。人們被要求信任他們知之甚少的甚至根本就不了解的
人，這使得他們在別人麵前顯現出前所未有的脆弱。例如，公司把
員工的收入與那些他們不常見到或隻是經過間接途徑了解到的人聯
係了起來。
簡而言之，我們處於最基本的兩難境地 ：巨大的經濟和商業變
化，使得信任變得越來越重要，也越來越難以捉摸。
在信任度低時，你必須采取控製的方針。你不能在這樣的文化
中授權給人，否則會陷入全麵失控的窘境。
我們都知道信任對組織的重要性，但是，在我們的心靈深處偶
爾也能夠認識到自己身為領導的行為與認識的矛盾。一位《財富》
100 強企業的領導曾說過 ：“我心裏也明白，當員工來上班時，他們
沒有在想 ：‘我今天怎麼來搗亂？我怎麼來難為老板？’沒有人是懷
著這樣的目的來上班的，但我們這些領導的所作所為卻總讓人以為我
們是這樣看待我們的員工的。我們害怕給他們任何鑽空子的機會。”
人們的感覺是非常重要的，就如米歇爾·奧布萊恩博士所說的
那樣，人的情感是無法壓抑的。信任在任何時候都是最重要的東西。
當一個團隊或組織超過一個人的規模時，信任就變得尤其重要。我們
需要確認我們之間是否被彼此信任，我們的公司能夠提供一個使我們
個人自由發展的環境。
德魯克說 ：“我可以毫不為難地要求別人做得更好，別人同樣也
可以要求我 ；我信守別人做出的承諾，別人也一樣信守我的承諾。”
對於以上列出的不要棄之不顧，它們是普遍的、永恒的，而且是非常
重要的。這是因為，在今天，信任可以說是許多團體成員之間唯一的
聯合基礎，而這種基礎是管理成功的保障。無論何時何地，信任度都
擁有非常重要的實用價值，信任是社會係統裏很緊要的潤滑劑，它的
效率極高，為人們節省了許多麻煩，因為大家對別人所說的話能有相
當程度的信任感。將起碼的信任和誠實視為理所當然，忘記它們在每
天的經濟生活中多麼普遍，對於我們經濟活動又發揮多麼大的潤滑作
用。舉個例子，為什麼人們很少會到餐廳吃了飯不埋單或坐了計程車
後不付錢就逃跑？
的確，當我們想象一個沒有信任的世界時，信任的重要性就凸
顯出來。在這樣的世界中，我們每個人都會逐漸變得喜歡懷疑一切事
物，輕則使人們之間變得冷漠，重則使人們之間充滿敵意。在沒有信
任的世界裏，領導者會被認為是自謀私利和獨斷專行。幾乎沒有人願
意聽從他們的領導，沒有人會相信其他人的能力——隻有愚蠢的人和
急功近利的人才會去尋求建議或者幫助。在這樣的世界中，人們更願
意單獨工作或以家庭式的團隊方式工作，他們擔心自己會依賴他們不
了解的人。由於對一個項目或一個目標的建議可能會被貫徹實施，也
可能不被貫徹實施，於是這些建議變得毫無意義。團隊的運作若缺乏
信任的關係，就得依靠更多的規章製度與懲處辦法來做管控，耗費更
多的成本。
正如你已經知道的那樣，信任一直都是十分重要的。但是，什
麼時候顯得尤為緊迫？通常是在危難時期。這至少有兩條原因。
網絡時代，人們提高了信任的緊迫感，並且一直保持這樣。他
們將一直尋找能夠信任的東西來滿足他們的所需。如果你做不到這
一點，他們是不會為你努力工作的。原因就是，那些加入你的組織
的人，一直都在考慮你為他們提供的設施是否能夠幫助他們更好地
工作。
如果你的企業是大型企業，那麼你已經錯誤地對待信任問題很久
了。這是一個事實，現在的網絡一代不會使這種錯誤的認識持續太久。
信任不僅僅是一種社會契約，隨著網絡經營的興起，它將成為你雇傭契
約裏的必要內容，員工將確定你是否可被信任並幫助他們更好地工作。
很多管理者會把自己放在首位——放在組織需要和其他員工最
大利益之上。因為他們聽過“高處不勝寒”這句話，所以經理們會過
分地留心員工的言行，過分地調查公司內的傳言。我發現陷入這一怪
圈的新經理多得令人驚奇。有許多外表熱情的、友好的專業人員都有
多疑的內心，他們真的以為這種“靈丹妙藥”能夠讓他們成為一個好
經理。但是，他們知道得很清楚，他們生活在一個喜歡訴訟的社會
中。他們聽說過太多員工以歧視、騷擾、不公正對待等種種理由把管
理者推向法庭的事件。他們需要保持高度的警惕性，這使得他們信任
別人的願望蕩然無存。這種心態使得他們無法做到充分信任下屬，其
表現形式有以下幾種。
表現之一 ：一位下屬抱怨說 ：“有些事情不需要經過那些官僚程
序、分析和一道道關卡，而我常常覺得主管刻意想製造一些障礙，於
是我不得不和他坐在一起仔細地研究每個細節。另一位下屬說 ：“這
位主管總是在我麵前不斷地提出不客氣的批評，對已經進行的工作叫
停，對細節吹毛求疵，他影響到我的生產力。有幾次計劃已經完成，
執行主任也批準了，這位主管還提出一大堆建議，堅持要我們照著他
的方式去做。我的計劃被迫停止，這位仁兄希望控製我的一切。”
表現之二 ：“我和主管相處往往很不愉快，因為他對我的工作無
論大小事情都要管理。他很難想象設計小組的每個成員對自己的專業
領域比他懂得更多。他不斷對我們的工作‘放馬後炮’。”所有這些不
信任的表現都將影響組織的效益，更為重要的是，這樣的不信任將嚴
重影響組織目標的實現。隻有信任員工，並且讓員工覺得你信任他，
從而對你產生信任感，才可能形成簡單性文化的管理風格。
表現之三 ：“我的主管希望我隨侍在側，好像我是他的連體嬰兒
似的。他接了一個電話後，會馬上跑出來問我說某某文件放在哪裏
了，或者是他現在要去哪兒，馬上就要這個或那個。我根本沒有時間
做自己的工作，因為我的主管寸步不離地緊盯著我。”我們常常見到
的是上級不能充分信任下級，但過度信任下屬的情形也並不是沒有。
與上麵的幾種表現相反的是，他們過於相信下屬，因此走進了另一個
極端——放任。從某個角度講，信任下屬，是領導者對下屬品質、能
力的充分肯定，但這絕不意味著讓那些不具備良好品質和突出能力的
下屬任意所為，以至於破壞企業形象。
因此，信任是一種理解和依賴，放任則是一種散漫和縱容。作
為管理者，你應當記住這一點，切忌混淆二者的關係。因此，信任下
屬是必要的，但不要過分，以致走上另一個極端——放任。信任不是
放任，信任是把事情做好，放任則能把事情毀壞。作為管理者這一點
一定要明白。否則，你隻能自慚形穢地麵對責任和良心，失去管理者
的形象。
真正的信任和被信任應該是這樣的 ：
2002 年 1 月 1 日上午 9 點，某企業的管理者把自己的下屬叫進
辦公室，告訴他們 ：“先生們，我們公司已經做了很多年香腸皮了，
去年的利潤是 100 萬元，今年我決定不做香腸皮了，我們改做螺絲釘
和螺絲帽吧。”
所有的下屬都微笑點頭離開上司的辦公室，以後就不再看見他
們了。直到 2002 年 12 月 31 日下午 5 點，他們回到上司的辦公室告
訴他 ：公司正在生產全世界最好的螺絲釘和螺絲帽，價格低於同行
15％，而且利潤比上一年提高了三倍。
真正的信任是 ：你相信你的下屬會把事情辦得再完美不過，同
時你也相信他們會遵循你的原則，因為你一直都讓他們明白這一點。
信任的力量是如此之大，以至於你不得不對它加以重視。等等，
你僅僅是需要信任你的員工嗎？不，組織中的信任遠不是如此簡單。
好說不好授的權力
假如有人可以比你做得更快、更好，請他們來做。如果你的收
入超出了最低的薪水，那就別做最低薪水的工作，除非你喜歡做那些