工作。如果你覺得掃落葉有趣，就去做吧，但一旦它變成了瑣事，就
停下來，雇用其他人來做。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能
相當浪費時間，例如修理汽車、修理電器。假如你擅長修補東西或學
得很快，就可以親自動手去修理水龍頭。假如你是笨手笨腳的人，而
且要花很多時間學習的話，那就花錢請人來做吧，除非你沒有錢或是
你非常喜歡修修補補，並且感覺很好。
最近的一項研究發現，美國的經理人與專業人士在工作上都陷
入了這種陷阱之中。這項針對 95 個辦公室中 1700 多位員工所做的研
究發現，經理人與專業人士的工作時間中，隻有一小部分用在他們受
雇的工作上。該項研究的指導人——經濟學家彼得·薩森發現，幾乎
在每一個辦公室裏，完成一份工作所使用的經理人和專業人士都比取
得經濟效益所需要的多得多，而後勤人員則太少。薩森的建議是 ：雇
用後勤人員去做事務性的工作。如果一個機構的高薪專業人員花了很
多時間在做複印、裝信封的瑣事，這絕不是在省錢。
一個管理者，即使他有再大的精力和才幹，也不可能把公司所
有的職權緊抓不放而事必躬親。他總是需要把部分職權交給下屬，讓
大家來共同承擔責任。
千萬不要企圖自己來單獨完成某一件事情。你必須精於與你領
導的團隊裏的每一個聰明的家夥打交道，與他們建立良好的合作，並
充分激勵他們。如果你真正做到這一點，那麼恭喜你，你已經把整個
世界都拋到了屁股後麵。
真正做到授權後，你會發現 ：當你清清楚楚地告訴員工該怎麼
做時，他們照單全收，不多也不少 ；讓他們發揮自主性自我管理後，
他們做了很多事。你需要用心想一想 ：我授權的時機對嗎？我是否授
權過度了？我真的授權了嗎？
1. 授權時機
恰當的授權的時機是 ：
（1）當下屬中有人比你還了解這件事情時 ；
（2）當下屬中有人處理這件事情比你還老到時 ；
（3）當下屬中有人比你更適合處理這件事情時 ；
（4）當下屬中有人處理這件事情比你有經驗時 ；
（5）當下屬去做這件事情比你親自去做成本更低時。
最不恰當的授權時機是 ：在公司剛開始進行大裁員，發生恐慌
時，或發生大變革還未穩定下來時。因為那時你的員工的情緒還很不
穩定。
2. 負責任的授權
不負責任地下放職權，不僅不會激發下屬的積極性和創造性，
反而會適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任
務時總是說 ：“這項工作就拜托你了，開始都由你做主，不必向我請
示，隻要在月底前告訴我一聲就行了。”這種授權法會讓下屬們感到
“無論我怎麼處理，老板都無所謂，可見對這項工作並不重視。就算
最後做好了，也沒什麼意思。老板把這樣的工作交給我，不是在小
看我嗎”。高明的授權法是既要下放一定的權力給下屬，又不能給他
們以不受重視的感覺 ；既要檢查督促他們的工作，又不能使下屬感
覺到有名無權。若想成為一名優秀的管理者，就必須深諳其道。
3. 我真的授權了嗎
你也許一天到晚想的是授權，甚至一周開兩次會議來討論授權
問題 ；你也許還上過關於授權的培訓課。但是，我想問的是 ：當你一
直在談論授權時，你是否真的去實行了？
真正有授權的組織不會談論這個問題，而那些大談特談的往往
缺乏授權 ：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權力，所以才會猛
然發現授權是個天外福音。
事實上，真正的授權最自然不過 ：人們知道必須做什麼並且去
做，就像蜂巢裏的工蜂。真正健康的組織既會向其下屬授權，而且領
導要傾聽正在發生的看上去不錯的事情。
德魯克說 ：“沉靜的管理者不向下級授權——‘授權’是理所當
然的。”我們生活的時代是授權的時代。關於授權的書，隨便都可以
在書店裏找到一大箱。我們受到的“授權”的熏陶比我們孩童時代受
到的諄諄教導還要多。但問題的關鍵之處在於，我們總是在做著這樣
的事 ：信任員工，卻在公司裏掛打卡鍾。不能充分授權，怎麼辦？
很多管理者之所以對授權特別敏感，是因為害怕失去對任務的
控製。一旦失控，後果很可能就無法預料了。
你內心真正害怕的不是任務失去控製，而是你的有些事突然不
在你的掌控範圍之內，這使你感到恐慌吧？
如果真的是害怕任務由於失去控製而無法完成，你也依然有辦
法。但你不能把它作為不授權的借口。
隻要你能夠保持溝通與協調的順暢，強化信息流通的效率與效
果，任務在完成的過程中，失控的可能性其實是很小的。同時，在安
排任務的時候，你應該盡可能地把問題、目標、資源等向部屬交代清
楚，也有助於避免任務失控。
另外，管理者和員工也很容易在解決問題的方法上產生分歧。
由於你相信自己的經驗，你甚至會強迫部屬執行你的意見，致使部屬
不願意對任務負責。其實條條大路通羅馬，問題的關鍵不是方法，而
是結果。一些具體的處理細節，你完全可以授權給自己的部屬來全權
處理 , 也許，在此過程中，你的下屬能夠創造出比你的經驗更科學、
更出色的解決辦法呢！
有些管理者寧可自己辛苦，也不願意把工作安排給部下。為什
麼呢？他們認為，教會部下怎麼做，得花上好幾小時，而自己做的
話，不到半小時就做好了——有那個閑工夫教他們，還不如自己做更
爽快些。
問題是，就這樣一直把所有的事情都拿來自己做嗎？盡管現在
你親自動手可以做得比別人好，但是如果能夠教會你的員工，你會發
現，其實別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。也許今天你要耽誤
幾小時來教他們幹活，但以後他們會為你節省幾十幾百小時，讓你有
空做更多更深入的思考，以促成你在事業上的更大發展。
有的人認為 ：授權會削弱自己在組織中的地位。這是許多管理
者非常害怕的事。如果把自己的權力授予別人的話，會不會因此影響
自己對於組織的重要性，從而削弱自己在組織中的地位呢？
答案顯然是否定的。如果能夠讓你的部下更加積極、主動地處
理問題，你就能充分發揮團隊的力量，將任務完成得更多、更快、更
好，從而使自己的地位有機會得到進一步的鞏固或提升。你將得到一
個更有效率的工作團隊，並且能夠把精力集中在那些值得你全心投入
的事情上。
事實上，授權往往會帶來成功的機會。克林·鮑威爾將軍告訴
我們，作為一名領導者，他的成功有很大一部分得益於有效的分工。
“我對很多方麵都放任不管。”他喜歡這樣說。這給了部下很大的餘地
去自己做決策。
對一件事而言，事必躬親確實有利於掌握處理問題的靈活性。
可是，對日理萬機的總經理而言，畢竟不可能在同一時間做好幾件事
情。如果強迫自己麵麵俱到，就有些勉為其難了。
然而，通過授權把具體的工作分派出去，讓自己從一個更高的
層麵來統轄全局，思路往往會更加靈活，同時也有更多的時間和精力
來處理那些棘手的問題與突發性的事件。
也許你會認為，員工們連現有的工作都做不好，怎麼可能承擔
更大的責任呢？乍一聽，你似乎是位體恤下情的好領導，但不會有人
感激你。俗話說 ：“強將手下無弱兵。”如果你的員工在工作能力上
乏善可陳，問題很可能就出在你的身上。在自然界，老鷹會把自己的
孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。你也應該問問自己，是
不是由於你的這種“體恤”，讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛
鷹？優秀員工的流失不是因為你的“體恤”，而是因為沒有足夠施展
才能的機會，他們不希望變成對工作滿不在乎的懶人。他們和你一樣
渴望接受挑戰、麵對挑戰、戰勝挑戰、獲得成功。但是，如果你不授
權的話，他們怎麼有機會實現理想呢？
由於你很能幹，在很多時候你會產生“什麼事情離了我都不行”
的錯覺。是的，也許你能夠圓滿地完成許多任務，但你得分身有術才
行。其實，你的下屬就是你手裏擁有的最大的財富，他們幫你把產品
賣掉，幫你和經銷商討價還價，幫你與消費者溝通……在具體的業務
內容和常規工作程序方麵，他們中的一些人甚至具有比你還要豐富的
經驗。這麼好的資源，你為什麼不去好好利用呢？即使看在利潤的份
兒上，你也該讓他們的能力得到更充分的發揮啊。
容許犯錯
作為森林王國的統治者，老虎幾乎飽嚐了管理工作中所能遇到
的全部艱辛和痛苦。他終於承認，原來自己也有軟弱的一麵。他多麼
渴望能像其他動物一樣，享受與朋友相處的快樂，能在犯錯誤時得到