朋友的提醒和忠告。
他問猴子 ：“你是我的朋友嗎？”
猴子滿臉堆笑地回答 ：“當然，我永遠是您最忠實的朋友。”
“既然如此，”老虎說，“為什麼我每次犯錯誤時，都得不到你的
忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地說 ：“作為您的屬下，我可能對您有一
種盲目崇拜，所以看不到您的錯誤。也許您應該去問一問狐狸。”
老虎又去問狐狸。狐狸眼珠轉了一轉，討好地說 ：“猴子說得
對，您那麼偉大，有誰能夠看出您的錯誤呢？”
和可憐的老虎一樣，許多主管也時常會體味到“高處不勝寒”
的孤獨。由於組織結構上的等級製度，主管和部屬之間隔著一道深
深的鴻溝。所有的部屬對你的態度，都像百獸對待老虎一樣敬而遠
之，因為，指出你的錯誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其
禍嗎？更何況，由於立場不同，有些部屬不僅不會阻止你犯錯，反而
會等著看你的笑話！尤有甚者，個別員工可能等的就是你倒台的這一
天，他正好可以取而代之。下屬往往是上級的影子。如果你像森林之
王那樣感覺到了孤獨，沒有人能夠指出你的缺點和錯誤，你就得好好
想想自己的行為了。你是不是無法容忍錯誤和失敗？你是不是對下屬
吹毛求疵？
大多數人都以錯誤為恥，不過，我們隻是平凡的人，誰也不能
保證永不犯錯。所以問題不在“有沒有出錯”，而在“出錯時怎樣處
理”。Mistake（差錯）一詞分開就成了 mis take，這時，我們對這個
詞的感覺就不一樣了 ：一部電影要好幾百個“鏡頭”（takes） 才能完
成，因此，“失誤鏡頭”（Mistake）不是恥辱，隻是不能用的鏡頭。
很多人都想掩飾過錯，但是，如果我們把過錯想成是失誤鏡頭，就可
以坦然和別人分享錯誤的經驗，從中學習了。
你是否見過有人“獎勵錯誤”？有些人是這樣處理“失誤鏡頭”
的。一天中發出最多的“作廢”發票的收銀員，會得到一頂皇冠，還
有“作廢王”封號。這是他們在工作繁忙時苦中作樂的法子。
華盛頓商界的一個著名故事是一位叫蒂芬·埃特利的企業家對
員工犯錯誤的處理方法。當他的秘書為他買錯了機票時，他不僅真的
搭乘了那班南轅北轍的飛機，還獎賞了這位秘書 100 美元。如果你是
那位員工，你今後會怎麼做呢？
奧爾埃冷凍食品公司會專門為失敗的創新活動舉行慶祝儀式，
他們稱之為慶祝“理想的失敗”。創新就會有風險，當一項創新活動
不可避免地走向失敗時，公司當然會毫不猶豫地終止這個項目，但
是，為了不挫傷員工繼續從事創新活動的積極性，可以舉行一個儀
式，慶賀又得到了一個“成功之母”，讓員工體麵地下台。
大眾廣播公司還在其內部推出過一項“被抱怨獎”，專門獎勵那
些因推行新設想失敗而招致同事抱怨的員工。1995 年該獎項的獲得
者是其副總裁俄立克·薩斯，他因倡導公司電話接線員用朗誦腔向來
電者高呼“這裏是大眾廣播公司”而獲獎。員工們抱怨說，大部分給
公司打來電話的都是各聯播台的同行，他們當然知道打的是哪裏。薩
斯的主意除了讓員工白白受累之外，就是受到同行們的嘲笑，此外無
他。其實，公司可以每周選一個“錯誤王”，拿最大的那個錯誤來開
開玩笑。這樣不僅能創造一個分享和學習的氣氛，也容許員工有機會
承認錯誤，並且修正錯誤。這樣總比一開始遮掩錯誤，直到氣衝衝的
顧客找上門來才揭穿要劃算得多了。其實，差錯若是及時修正，而且
多使用一些創意，不僅各方皆大歡喜，更重要的是造就了一個有價值
的員工。
要主管輕鬆看待下屬的錯誤，老實說來並不是一件容易的事。
不過，我發現主管若能包容員工的錯誤，進而鼓勵員工坦誠說明，他
們是會得到回報的。員工犯錯的次數反而會減少，因為他們是在支
持、包容的環境裏工作，不用老是提心吊膽的。我們活在這個“授
權”的時代，許多有見識的管理者都願意授予下屬權力，卻未能包容
他們犯錯。你若能既授權，又包容，員工會覺得受到尊重，你們的盈
利一定會隨之上升。
如果你依然覺得員工的錯誤是不可饒恕的話，我建議你不妨看
看湯姆·彼得斯對這種不支持失敗的態度所造成的嚴重後果的說明。
小的失敗被單個地隱瞞和惡化下去，直到它們累積起來鑄成危
害更大的錯誤。
小的失敗既然不被接受，它們也就不能迅速地進行必要的調整，
結果接下來的是人們想方設法硬要把方頭杆裝進圓形孔裏。
偽造數據（或非常隨便地、片麵地對數據進行解釋），使失敗看
起來就像是成功。
高層領導人被蒙蔽或被部分地引入歧途（至少是由於失職造成
的），結果會使自己愈來愈按照錯誤見解行事和承擔責任，以致後來
出現更大的失敗。
由於從來不將錯誤擺出來討論，也就無法從中吸取經驗教訓——
這在那些爭權奪利的高級管理人員當中更是如此。在他們中間，文過
飾非、故作姿態代替了普通人之間常有的溝通交流、取長補短、批評
和自省。
由於越來越多地進行模仿和仿製，真正的試驗被一拖再拖，人
們提心吊膽，做出耗費時日的努力以保證第一次試驗不致失敗——
現在這種試驗已經處於眾目睽睽之下，而且已付出了昂貴的代價。
微軟公司願意聘用那些曾經犯過錯誤而又能吸取經驗教訓的人。
微軟的執行副總裁邁克爾·邁普斯說 ：“我們尋找那些能夠從錯誤中
學會某些東西、主動適應的人。在錄用過程中，我們總是問應聘者 ：
你遇到的最大失敗是什麼？你從中學到了什麼？”
格裏格·曼蒂與別人一起在 1982 年共同創立了愛林特計算機係
統公司，10 年後，公司由於入不敷出而倒閉。而微軟在 1992 年 12
月聘用了曼蒂，任命他為部門主管，負責籌劃如何把新技術用來製造
消費產品。微軟從曼蒂身上發現的不僅是他的技術和管理經驗，更重
要的是，曼蒂看起來是一個敢用遠見打賭的人——即使這種遠見付諸
東流。微軟的人會告訴你 ：用遠見打賭是公司存在的全部。許多遠見
最終以失敗告終，但這並不重要，重要的是他們曾嚐試過。
在尋求有遠見的冒險者時，微軟喜歡嚐試那些成功地處理過失
敗和錯誤的人。一位高層管理人員說 ：“公司接受了很多內部的失敗。
你不能讓員工覺得如果做不成，他們就可能被解雇——如果那樣，沒
有人願意承擔這些工作。”在微軟公司，最好是去嚐試機會，即使失
敗，也比不嚐試任何機會好得多。
提拔曾犯錯誤的員工是微軟的優良傳統。副總裁魯茲·席格門
曼有一次興高采烈地對其下屬講述自己的職業生涯 ：“我起初負責的
是區域網絡係統的行銷工作，但是一敗塗地。接著公司派我負責視窗
係統中的 Workgroups 的行銷工作，起初很不穩定，但逐漸有了起色，
於是我被派任比爾的助理。在提出對線上商業服務的建議後，他讓我
負責開發這個領域，結果是在不穩定中獲得成功，因此我獲得了今天
的副總裁的職位。很難想象如果我一開始就一帆風順，今天又會是怎
樣的局麵。”
1998 年，微軟的 Excel 軟件上市後被發現有重大瑕疵。當時的
產品經理硬著頭皮去見比爾·蓋茨詳述此事，建議將上市產品全數收
回。比爾告訴他 ：“今天你讓公司損失了 2500 萬，我隻希望明天你表
現得好一點。”時至今日，這位產品經理——傑夫·雷克斯已經成為
微軟內部頂尖的主管之一了。
由於待開發的領域太多，所以“容許失敗”早已成為微軟工作
程序的一部分了。隻要是在合理的範圍內，微軟人往往不需要為犯錯
而受到懲罰，因此不會因為畏懼而怯於挑戰新事物。就員工而言，不
但可以激發其想象空間，更不會輕易放棄任何一個含有進步因素的機
會。對公司來說，容許失敗正是進步的契機。
“勇於嚐試必有所得”，這項原則在微軟輕鬆的工作氣氛中獲得
了真正的實踐。
在任何一個積極、創新、追求成功的企業環境中，都有“容許
犯錯”的特點。對錯誤的容忍已成為傑出公司的精神內涵之一，而且
直接由公司高層灌輸培養這種精神。不過值得注意的是，經常性溝通
能將失敗帶來的打擊降低到最低限度。最嚴重的挫敗，也就是那些真
正會留下傷疤的失敗，通常是在缺乏認真明確的指導溝通並任由計劃
進行了好幾年後所產生的後果。但正如你所了解到的，上述我所提到
的傑出公司都有開放的溝通環境。在那樣的環境中，上司與下屬、同
事之間總是開誠布公，互相溝通、交換意見 ；你根本無法隱瞞任何
事，你也沒有必要這麼做。
社 會 篇