什麼貢獻？”他強調的是責任。
重視貢獻，是有效性的關鍵。所謂有效性，包括自己的工作——
其內容、其水準及其影響，還有自己與他人的關係——對上司、對同
事和對下屬，也包括各項工具的運用，例如會議或報告等。
德魯克常問企業學員 ：“你在貴公司服務，自認為你應該做些
什麼呢？”通常對方的回答總不外是 ：“我主持本公司的文化部工
作。”“我負責市場部門。”或是說 ：“嗬！我要管 1000 多人的工作！”
但是很少有人這樣回答 ：“我為團隊成員提供資源支持，保證他們能
夠完成各自的任務。”“我的任務，是向我們的經理提供他所需的資
料，使他能做正確的決策。”“我負責研究本公司的客戶將來需要些什
麼產品和服務。”“我要為我們的總經理即將麵臨的一些決策問題準備
有關資料。”
一個人不論其職位多高，如果僅僅是勤奮，如果老是強調自己
的職權，那麼他永遠隻能是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢
獻的人，一個注意對成果負責的人，盡管他位卑職小，他還是可以位
列於“高層管理人員”。因為他以整體的績效為己任。
重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不
為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的
績效。同時也才能使他更加重視“外部世界”，唯有“外部世界”才
是產生成果的所在。因此，他將會考量自己的技能、專長、作用，以
及所屬的單位對整個組織及組織目標的關係。隻有如此，他才會凡事
都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其
產品為管理谘詢、培訓服務、普通商品、政府服務還是健康醫療，最
終總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的
人，其所作所為是截然不同的。
管理者如果不自問“我能做出什麼貢獻”，則目標不但短淺，而
且目標往往錯誤。他們總是把自己的貢獻限製得很窄。
“貢獻”這個名詞，其含義非常廣泛。每一個組織都需要三個主
要方麵的績效 ：直接的成果，價值的實現和未來的人力發展。缺少了
任何一方麵的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須
在三方麵均有貢獻。當然，三者之間，可以有輕重先後之分，這要看
管理者本人的個性和地位，以及組織本身的需要。
重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題 ：讓你在一團亂麻
似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者
能掌握各項工作的關聯性。
重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬
於組織——轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。
最後要交代的是，我們常有一種傾向 ：為組織內部所惑，跳不
出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“勤奮、工作和內部
關係”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使
管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、病人、社團，以
及政府機構以外的公眾。
總之，著眼於貢獻，就是著眼於有效性。
管理的使命是“領導”社會人
在人們的心目中，有關人和對人的管理的基本傳統假設早已根
深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識上的），其他方麵的假設無
法與其相比，但應該注意到，這些假設完全與事實不符，全然沒有達
到預期的效果，它們與其他方麵的假設也無法相提並論。
“企業應該采取或至少應采取一種管理人的方式。”
現在，這個假設幾乎已經成為有關對人的管理的所有著作或論
文的基石。道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）的著作《企業
的人性層麵》（The Human Side of Enterprise）引用這個假設的次數最
多。在這部著作中，道格拉斯·麥格雷戈認為管理者在管理人的時候
隻能選擇兩種不同的方式 ：“X 理論”和“Y 理論”。隨後他認為隻有
Y 理論是合理的。
幾年以後，馬斯洛在他的著作《優心管理》中稱 ：“我和麥格雷
戈都說錯了。”他不容反駁地說，企業需要采取不同的方式來管理不
同的人，量體裁衣的理論才是恰當的。
關於企業有或至少應有一種且唯一一種管理人的方式的假設奠
定了有關組織中的人和對人的管理的所有其他假設的基礎。
在這些假設中，有一個假設認為，為組織工作的人是組織的雇
員，他們全天工作，組織是他們維持生計和發展事業的依靠。還有一
個假設認為，在組織中工作的人是組織的下屬。實際上，有一種觀點
認為，這些人中大多數人要麼沒有任何技能，要麼隻掌握了初級的技
能，組織要求他們做什麼，他們就做什麼。
80 年前，在第一次世界大戰期間，當這些假設第一次出現的
時候，它們完全符合事實，因而被認為是正確的假設，但發展到
今天它們都不再站得住腳。大多數為組織工作的人可能仍舊是組
織的雇員，然而少數人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織
的雇員，更不用說全天工作了。這些人的數量也僅僅占少數，但
是其人數還在穩步上升。他們為外包承包商工作，如在醫院或製
造企業中提供維護服務的外包公司，或幫助政府機構、企業管理
數據處理係統的外包公司。他們是“臨時雇員”或兼職人員。越
來越多的人成為賺取谘詢費或在規定的合同期內工作的個人承包
商，這尤其符合部分為組織工作、知識最淵博，因而是最有價值
的人的實際情況。
即使能夠成為組織的全職雇員，作為“下屬”的人也是越來越