少——即便是從事相當底層的工作，也是如此。他們已經逐漸成為
“知識工作者”（knowledge worker）。同時，知識工作者不是下屬，而
是“合作者”。在實習期過後，知識工作者必須比老板更了解自身的
工作，否則他們就體現不出任何價值。事實上，在知識工作者的定義
中也提到，“他們比組織中的其他人更了解自身的工作”。此外，今天
的“上級”通常沒有做過“下屬”所從事的工作，而幾十年前的情況
及現在許多人仍然持有的觀點，正好與現實大相徑庭。
僅僅在幾十年前，軍隊裏的團長還曾經做過下屬做的每一項
工作，包括營長、連長和排長。從級別低下的排長到地位顯赫的團
長，其實這些崗位所做的具體工作完全相同，唯一不同之處就是他
們指揮的人數不同。確實，今天的團長在軍旅生涯的早期就開始指
揮部隊，但持續的時間不會很長。他們也曾經由上校和少校晉升到
現在的職務，但是在大部分軍旅生涯中，他們曾經做過參謀，參與
過研究項目，教過書，在駐外使館工作過。他們隻不過不再想當然
地認為自己了解“下屬”（如指揮一個連的上校）所做的工作或準
備做的工作，當然這些團長也當過上校，但是他們可能從沒有指揮
過一個連。
同樣，負責市場營銷的副總裁或許也是由銷售部門的員工一步
一步地晉升到這個職位的，他或者她對銷售活動了如指掌。但這些副
總裁對市場調查、定價、包裝、服務和銷售預測等情況一無所知。因
此，營銷副總裁可能無法告訴營銷部門的專家應該做什麼和怎麼做，
但這些專家卻是營銷副總裁的“下屬”，而營銷副總裁無疑要負責監
督專家的工作，對績效進行衡量，督促他們為公司的營銷工作做出應
有的貢獻。
同樣的道理也適用於醫院的院長或醫療總監，他們雖然管理那
些在臨床實驗室或理療部門工作的、訓練有素的知識工作者，但是他
們也不一定有這方麵的工作經驗。
當然，這些合作者（知識工作者）也是“下屬”，因為他們的聘
用、解雇、升遷和評級都取決於“老板”。但是，在這些人自己的工
作崗位上，隻有這些所謂的“下屬”承擔起教育上級的責任，即幫
助“上級”了解市場調查或物理治療法的內容、具體的程序和各自的
“績效”，上級才能發號施令。反過來，這些“下屬”需要上級下達命
令。他們希望上級告訴他們，他們應該如何表現。
換句話說，他們之間的關係與其說屬於傳統的上下級關係，還
不如說就是交響樂團中指揮與樂器演奏者之間的關係。通常來說，組
織中的上級，不一定會做下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會演奏
大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發號施令和給整個組織評
“分”，即規定標準、價值、績效和效果。正如交響樂團會影響到才華
橫溢和獨斷專行的指揮家的指揮質量一樣，知識型組織也可以輕而易
舉地降低最精明能幹的上級的管理質量，更不用提對最獨裁的上級的
影響了。
總之，企業需要采用管理誌願者的方式來管理越來越多的知識
工作者，也就是所謂的全職雇員，當然要給他們報酬。但是知識工作
者具有流動性，可以跳槽，因為他們自己掌握的知識就是自身擁有的
“生產資料”。
我們知道，金錢不足以激發人們工作的動力。但是人們顯然會
因為對來源於金錢的不滿足感而產生消極情緒。然而 40 年前，即
1959 年，赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《工作的激勵
因素》（The Motivation to Work）中指出，對金錢的滿足感主要是一
個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作
的因素，與激勵誌願者工作的因素是同一個因素。我們知道，由於
誌願者不領取工資，因此他們從工作中獲得滿足感必須比領取工資
的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰，需要了解組織的使命並對
使命深信不疑。他們必須不斷地接受培訓，也需要看到最終的工作
績效。
上麵的論述表明，企業管理者需要采取不同的方式來管理不同
類型的勞動者，而且對於相同類型的勞動者的管理方式也需要因人而
異、因時製宜。企業越來越需要采取管理“合作者”的方式來管理
“雇員”，而合作關係（partnership）的定義也指出，在地位上，所有
合作者都是平等的，不能向合作者發號施令，他們需要采用說服的方
式。因此，管理者的工作日益成為一項“銷售工作”，也需要悉心經
營。在銷售的過程中，我們不會首先問 ：“我們想要什麼？” 而是會
問 ：“對方想要什麼，他們有什麼樣的價值標準，他們的目標是什麼，
他們想要得到什麼樣的結果？”而這些都不是“X 理論”“Y 理論”
或任何其他管理人的理論可以解答的。
我們或許不得不完全推翻過去“對人的管理”的定義，它可能根
本不是針對“管理雇員的工作”。理論與實踐應該把“以績效為目標
的管理”作為基本出發點，而出發點應放在對結果的定義上，這與交
響樂團的指揮和橄欖球教練的出發點都是成績一樣，它們有異曲同工
之妙。
知識工作者的生產率很可能成為對人的管理的核心，正如 100
年前泰勒那個年代，這個中心議題是圍繞體力勞動者的生產率展開的
一樣。最重要的是，這要求人們對組織中的雇員及其工作提出截然不
同的假設 ：管理不是“管理”人，管理的使命是“領導”社會人，管
理的目標是充分發揮和利用每個人的特定優勢和知識。