沙漠去尋找鈾礦隻是為了發財，那麼僅憑此話我們對他的工作仍然是
一無所知 ；如果有人告訴我們，一位心髒專家是為了謀生或是試圖造
福人類，那麼此時我們對他的工作也是一無所知。利潤動機以及由此
衍生而來的利潤最大化，與我們所理解的企業職能、企業宗旨以及對
其進行的管理工作之間是沒有絲毫關係的。
事實上，自從有了利潤動機和利潤最大化這一概念，它比過去
“沒有絲毫關係”還要差，它會帶來其他一些危害。它是在社會中使人
們對於利潤的性質形成誤解，並深刻仇視利潤的一個主要原因，而這是
工業社會中最危險的弊病之一。在美國和西歐，由於未能理解企業的性
質、職能和宗旨，在公共政策方麵產生了一些嚴重的錯誤，其根源也在
於此。此外，還有一種普遍的看法，即認為利潤和公司做出社會貢獻的
能力之間存在固有矛盾。實際上，形成這種觀念的根源，也主要是由於
利潤動機和利潤最大化這一概念。事實上，隻有在獲得很高利潤的情況
下，公司才能對社會做出貢獻。說得更直接一些，一家破產的公司並不
是人們為之工作的理想企業，也不可能成為一個好鄰居或社區中的好成
員——盡管目前有些社會學家似乎並不是這樣認為的。
我們必須從企業的宗旨入手來理解“企業是什麼”。然而，企業
的宗旨必須是存在於企業自身之外的。因為企業是社會的一種器官，
所以企業的宗旨必須存在於社會之中。實際上，企業的宗旨隻有一種
適當的定義 ：創造顧客。
眾所周知，市場不是由上帝、大自然或各種經濟力量所創造的，
而是由商業界人士所創造的。在獲得能夠滿足其需要的商品之前，
顧客可能已經感覺到企業能夠滿足他的某種需求。就好像饑荒年代
中對食物的需求一樣，這種需要可能在顧客的生活中占據著主導地
位，並且充斥著他的需求意識，但在商業人士把這種潛在需求變成
實際供給之前，它僅僅還是一種潛在需求。而且，隻有在成功地將
其轉變成實際需求以後，才會出現顧客和市場，在此之前，潛在顧
客可能並沒有感覺到自己的需要。例如，在靜電複印機或電子計算
機出現之前，誰也想不到顧客需要一台複印機或一台計算機。在企
業采取創新、信貸、廣告或推銷等方法創造出需求以前，關於特定
商品的需求可能並不存在。以上所講的每一種情況，都是由企業的
活動創造出顧客。
“企業是什麼”是由顧客決定的。隻有當顧客對一種商品或一種
服務有付款意願時，才能使經濟資源轉化成財富，使物品轉化成商
品。顧客所購買的，並認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產
品，而始終是“效用”，即一件產品或一項服務可以為該顧客做些什
麼、帶來什麼影響。顧客是企業的基礎，是使其持續存在、發展的動
力源泉。隻有顧客才能提供就業機會，正是為了滿足顧客的要求和需
要，社會才把創造財富的資源交給企業，創造所需的產品或服務，以
此在社會上創造了就業機會。
接下來，我們來考慮管理的第二項任務 ：使工作富有生產力，
並且使員工有所成就、產生效益。商業企業（或其他任何組織機構，
如醫院、學校等）隻擁有一項真正的資源 ：人。管理的第一個任務是
靠人來實現的，管理工作的目的，就是使人力資源更富有生產力。通
過員工完成工作，管理也同時完成了自己的任務。因此，使工作更富
有生產力，是管理的重要職能。但與此同時，在當今社會裏，這些組
織機構也日益成為個人維持生計並取得社會地位、與人交往、實現個
人成就和滿足個人需求的必要手段。所以，使員工有所成就顯得越來
越重要，並成為衡量組織機構績效水平的重要指標。由此可見，使員
工有所成就，逐漸地成為管理的一項重要任務。
按照自身的邏輯來組織工作，僅僅隻是管理的第一步。第二步
比第一步困難得多，它要使工作與人相互匹配，而人的邏輯與工作的
邏輯存在明顯的差異。要使員工有所成就，意味著要把人看成是一種
有著特殊的生理與心理特點、能力、缺陷以及擁有不同行為模式的有
機體，還意味著要把人力資源看成是活生生的人而不是物。
“根據統計學顯示的規律，任何組織都不可能找到足夠多的‘優
秀人才’，一個組織唯一能夠在知識經濟和知識社會中成為傑出的途
徑是使現有的人們產生更多的能力——通過對知識工人的管理產生更
大的生產力。這個挑戰，引用一句老話就是 ：‘讓凡人做非凡之事。’”
德魯克在 2002 年 2 月的《哈佛商業評論》中寫道。