第 15 章 企業的戰略規劃管理
一個沒有給自己製訂戰略規劃的企業是不會長久存
在的，它也許能盛極一時，但終究難逃失敗的厄運。
未雨綢繆，為明天做準備
如果我們一味地預測未來，那隻能使我們對目前正在做的事情產
生懷疑。戰略規劃之所以重要，是因為我們對未來不能準確地預測。
為什麼說戰略不是預測？德魯克給出兩個理由。其一，未來是
不可預測的。每個人都可以看一看當前的報紙，就會發現報紙上所報
道的任何一個事件都不是 10 年前所能預測到的。戰略規劃之所以需
要，是因為未來不能被預測。其二，預測是試圖找出事物發展的最可
能途徑，或至少是一個概率範圍。但企業的發展往往是獨特事件，它
將不在預設的路徑或概率範圍之內。預測往往並沒有什麼作用。
德魯克認為，戰略決策者所麵臨的問題不是他的組織明天應該
做什麼，而是 ：“我們今天必須為明天來做哪些準備？”問題不是未
來將會發生什麼，而是 ：“我們如何運用所了解的信息在目前做出一
個合理的決策？”戰略規劃並不涉及未來的決策，所涉及的是目前決
策的未來性。決策隻存在於目前。
萬科集團是國內房地產界的翹楚，其發展過程中的迅速轉型為
我們提供了明確決策目的的絕佳案例。
1984 年，王石在深圳創建了萬科公司。麵對政策鬆綁的巨大市
場空間，萬科抓住機會，多元化發展，迅速取得了成功。公司創辦
後的前 7 年，萬科的業務涉及進出口、零售、投資、房地產、影視文
化、廣告、飲料、印刷、電氣工程等 13 類，可謂什麼行業賺錢就做
什麼產品。這時候的萬科堅持“做加法”。
1992 年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大
好機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的
房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，
在全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說 ：“市區的地
已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣
吧，市區外圍有一片 40 平方公裏的土地，地價可以象征性地付一點，
就算送給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹
大事業了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景
象了。王石請了兩位專家——一位是香港的投資分析專家，一位是新
加坡的城市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麼建設這 40
平方公裏的土地。專家講 ：1 平方公裏的土地，7000 元 / 平方米需
要 3 個億，40 平方公裏共需要 120 個億。按照投入產出的平方米投
入 1 個億，產出 1.3 個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。
按 1∶1.3 的比例，120 億就要有 156 億的國民生產總值。當時，該市
一年的國民生產總值才 15 個億。也就是說，萬科要以當時年營業額
不過三四個億的力量，在這裏造出 10 座城市來。領導們越聽越出神，
而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃跑似的回到了深圳，從
此再也不提 40 平方公裏的事了。
通過這件事，王石便開始反省 ：身為決策人，對這麼一件天方
夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方公
裏為單位的開發計劃，又何止這一起？
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策
目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。
於是，在 1993 年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且其力
度之大為企業改造所罕見，在當時的決策者看來也不可思議。首先，
在涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去
攤子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，
萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、
寫字樓什麼都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師
深圳，由全國 13 座城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳 4 座
城市。最後，在股權上，萬科公司開始對持有的全國 30 多家公司的
股票進行轉讓。
王石通過反思企業的發展方向而敏銳地認識到明確決策目的的
重要性，並以此為根據，使萬科公司改變了多元發展、尾大不掉的局
麵，從而擺脫了中國民營企業發展初期普遍存在的“短視導致短命”
的悲劇宿命。
決策為未來的發展做好準備，這就需要決策管理者具有超前意
識。超前意識是一種以將來可能出現的狀況對現實進行彈性調整的意
識。它可以對前景進行預測性思考，可以使我們調整現實事物的發展
方向，從而幫助我們製訂正確的計劃和目標並實施正確的決策。
未來總會到來，又總會與今天不同。如果不著眼於未來，企業
就會遇到麻煩。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危
險，即使是最小的企業也應警惕這種危險。
卓有成效的決策者都能弄明白所要解決問題的性質，對更多的
決策者而言，決策是為了什麼，則更具有啟發價值。很多人認為決策
就是為了賺錢，這似乎並沒有問題，然而這種意識最容易產生投機行
為，即什麼賺錢幹什麼。在一個市場發育完整、經濟活動相對理性的
環境中，這種行為會被徹底地挫敗。中國當代的管理者和經理人必須
明白，我們已經告別了短缺經濟時代，任何一個市場都存在很大的風
險，謹慎決策至關重要。
由於市場同質化、產品趨同化越來越明顯，決策者麵對未來，
會充滿各種各樣的迷惑，決策者必須對市場的不確定性做出回應。這
就要求決策者明確決策的目的，明確了目的就明確了決策需要實現什
麼、需要滿足什麼。
1984 年，本田技術研究所曾麵臨倒閉的危機，本田投下巨資增
加設備，原本受歡迎的產品銷路卻大減。種種困難，使本田公司難以
負荷。在這種情況下，本田卻宣布要參加國際摩托車賽，要製造第一
流的摩托車，爭取拿世界冠軍。