發展前景時，果斷地利用自己手中掌握的巨額資金，創建了今天享譽
全球的通用汽車公司。
差不多 100 年以前，人們才第一次清楚地認識到，法律在定義
管理大企業的問題上還存在很大的缺陷。人們通常認為日本人發明了
“企業聯盟”這個管理概念，即企業的供應商與它們的主要客戶（如
豐田汽車公司）在企業規劃、產品開發和成本控製等方麵構成一個有
機的整體，但實際上企業聯盟的曆史更為悠久，它其實是由美國人發
明創造的，它的曆史可以追溯到 1910 年前後。當時，威廉·C. 杜蘭
特是第一個認識到汽車製造業有潛力成為主流產業的人。杜蘭特當時
並購了別克（Buck）等汽車製造企業，這些企業規模雖小，但經營
得有聲有色。他將這些小公司合並成一個規模較大的汽車製造公司，
即後來的通用汽車公司。
幾年後，他認識到他的公司裏還需要納入主要供應商，於是開
始接二連三地兼並零部件製造企業，擴大公司的產業鏈。1920 年通
用汽車公司最後並購的是費舍爾車身製造公司，當時費舍爾公司是美
國最大的汽車車身製造企業。此項並購完成之後，在通用汽車公司生
產的汽車中，有 70％的零部件都是由其下屬的製造企業生產的，該
公司也因此成為當時世界上集成度最高的大企業。通用汽車公司正是
得益於企業聯盟的優勢，而在成本和生產速度上擁有絕對的優勢，並
在短短的幾年內成為世界上規模最大和利潤最高的汽車製造企業，同
時在美國競爭異常激烈的汽車市場上打遍天下無敵手，統領著整個汽
車市場。事實上，通用汽車公司的成本比其所有競爭對手的成本低
了將近 30％，這些競爭對手包括福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司，
這種狀況一直維持了 30 多年。
但是，杜蘭特的企業聯盟概念仍舊以“管理就是命令與控製”
為基礎，杜蘭特就是基於這個理念購入各種各樣的零部件企業，構成
通用汽車公司的企業聯盟，而正是這種龐大的結構最後成為影響通用
汽車公司發展的最大包袱。杜蘭特製訂了詳細的計劃，確保通用汽車
公司下屬的零部件供應商具有較強的競爭力。每一個零部件供應商
（除費舍爾車身製造公司外）必須有 50％的產品外銷，即賣給與通用
汽車公司競爭的其他汽車製造企業，從而保持它們在成本和質量上的
競爭優勢。但是在第二次世界大戰後，這些在汽車市場上競爭的汽車
製造企業卻銷聲匿跡了，而衡量通用汽車公司下屬零部件製造企業競
爭力的標準也不複存在了。此外，在 1936— 1937 年間，隨著工會組
織在汽車行業中的出現，通用汽車公司的零部件生產部門被迫承擔汽
車裝配企業的高額勞動力成本，它們不再具有成本優勢，而且時至今
日，它們也無法克服這一企業弊病。“管理就是命令與控製”的假設
是杜蘭特的企業聯盟賴以生存的基礎，同時在很大程度上也揭示了通
用汽車公司在過去 25 年逐漸走上下坡路和無法扭轉頹勢的症結所在。
20 世紀二三十年代，在通用汽車公司之後崛起的西爾斯羅巴克
企業聯盟的締造者，也清楚地認識到這個問題。當西爾斯已經成為美
國最大的零售商（特別是在家用器具和五金器具方麵）的時候，它們
也認識到有必要將主要供應商融入一個集團，在整個經濟鏈中實現統
一規劃、統一產品開發和設計，並實行統一的成本控製。西爾斯沒有
采取買入這些供應商的做法，而是買入少數股權，從而以承諾代替投
資，用合同維係關係。英國的馬莎百貨是在西爾斯之後出現的企業聯
盟，它或許是迄今為止最成功的企業聯盟（甚至比日本的企業聯盟更
成功）。從 20 世紀 30 年代初開始，幾乎所有向馬莎百貨供貨的企業
都被納入它自己的管理係統中，使它成為一個有機的整體，而用於
維係它們之間關係的不是靠控股權或對所有權的控製，而隻是一紙合
同。在此之後不久，日本人於 20 世紀 60 年代開始有意識地複製、模
仿了馬莎百貨的企業聯盟模式。
在每一個經典案例中，從通用汽車開始，企業聯盟（許多企業
構成一個有機的管理係統，與這些小企業的關係是靠經濟利益維係
的，而不是靠法律上的控製與被控製關係維係的）獲取的成本優勢至
少在 25％，而且有的經常能夠達到 30％。企業聯盟在本行業內和在
市場上都具有絕對的支配地位。
但是，因為企業聯盟仍然是以權力為基礎，所以表現得並不夠
完美。無論是通用汽車公司、杜蘭特在 1915— 1920 年之間並購的獨
立的小型零部件製造企業，還是西爾斯羅巴克、馬莎百貨或豐田汽車
公司，它們的核心企業在經濟上都擁有至高無上的權力。企業聯盟的
基礎不是平等的合作關係，而是供應商的依附關係。
隨著社會的發展，經濟鏈中越來越多地出現了真正的合作夥伴，
它們之間擁有平等的權利，真正具有獨立性，比如，醫藥公司與大學
的生物係之間的合作關係，第二次世界大戰後美國公司到日本開辦的
合資企業，今天的化學公司、醫藥公司與遺傳學、分子生物學或醫療
電子學公司結成的合作關係。
雖然這些擁有最新技術的公司規模非常小，而且大多資金短缺，
但它們擁有獨立的技術。因此，在技術上，它們是擁有絕對談判資本
的合作夥伴，它們比規模較大的醫藥公司或化學公司更具有選擇合作
夥伴的自主權，同樣的道理在很大程度上也適用於信息技術和金融
業。傳統的企業聯盟或命令與控製型企業，已不再適用。
因此，我們需要重新審視和劃定管理的範圍，管理應當包括對整
個流程的管理。對企業而言，在很大程度上是指產供銷的整個過程。
無論是在理論上，還是在實踐上，管理日益需要以新的假設為
存在的基礎，即管理的範圍不是由法律決定的。
新的假設應該具有可操作性，管理應該包含整個流程，應該關
注整個經濟鏈的效益和績效。
由政治決定管理的範圍
不僅在管理學界，而且在管理的實踐中，也仍然普遍持有這種
觀點 ：“按國家疆界劃分的國內經濟是企業賴以生存的生態環境，包
括商業企業和非營利機構。”大部分人仍舊認為這是理所當然的事情。
這個假設奠定了傳統意義上的“跨國公司”產生的基礎。
眾所周知，跨國公司生產的商品和提供的金融服務，在世界總
的份額中占有相當大的比重，不僅在第一次世界大戰前是如此，而且
現在仍舊是這樣的。在 1913 年，在任何行業（無論是製造業，還是
金融服務業）居於主導地位的公司在國外的銷售額都不比在國內的銷
售額少。但是，當這些公司的生產活動發生在自己國家的疆界以外
時，也可以說發生在另一個國家的疆界內。
下麵就是一個典型的例子。在第一次世界大戰期間，都靈（意
大利西北部城市）的菲亞特公司（Fiat）是向意大利軍隊提供戰爭物
資的最大供應商，企業產生的曆史雖不長，但發展速度之快出人意
料。意大利軍隊使用的所有汽車和卡車都是由它提供的。同一時期，
位於維也納（奧地利的首都）的菲亞特公司是向奧匈帝國提供戰爭物
資的最大供應商。
奧匈帝國使用的所有汽車和卡車都是由它供應的。由於奧地利
和匈牙利的市場總額比意大利大，而且人口數量也多，經濟更發達，
特別是在西部地區，因此菲亞特奧地利公司的規模是母公司的兩三
倍。菲亞特奧地利公司是菲亞特意大利公司的全資子公司，但除了
由意大利提供設計外，菲亞特奧地利公司在其他方麵可以說是一個
完全獨立的公司。它的一切物資要麼是在奧地利生產的，要麼是在
奧地利購買的，生產的所有產品都內銷，包括 CEO 在內的所有雇員
都是奧地利人。
當第一次世界大戰爆發時，奧地利和意大利反目成仇，成了敵
對雙方。因此奧地利人隻能變更菲亞特奧地利公司的銀行賬戶，但企
業的一切日常經營照舊。但是現在，即使是汽車行業或金融服務業等
傳統行業，也不再采取上述組織方式。
在第二次世界大戰後，雖然通用汽車公司和安聯公司仍舊按
“國內”和“國際”部門組織企業，但是醫藥或信息等行業的企業越
來越多地放棄這種管理方式，而以整個世界為一個市場體係，按照
“跨國”的原則組織各項經營活動，包括研究、設計、工程、開發、
測試以及越來越多的製造業務和市場營銷業務。
某大型製藥公司分別在 7 個不同國家設有 7 個實驗室，它們各
有各的側重點（如抗生素），但都同屬於一個“研究部門”，都受命於
總部的同一個研究主管。該公司在 11 個國家設有製造工廠，每個工
廠都高度專業化，都隻生產一兩類產品，都麵向全世界銷售。該公司
設有一名醫藥主管，負責從這 11 個國家中選擇五六個國家測試新藥。
但是，外彙風險的控製完全集中在一個地方，並對整個係統負責。在
傳統的跨國公司中，經濟現實就是政治現實。按今天的話說，國家是
“企業單位”。而在今天的跨國公司以及越來越多的被迫轉型的老牌跨
國公司中，國家隻是一個“成本中心”。它不是組織單位、企業單位、
戰略單位和生產單位，而是一個錯綜複雜的綜合體。
管理範圍和國家的疆界不再重疊。雖然管理的範圍不再由政治
決定，但國家疆界仍舊是重要的。因此，最新的假設應該是 ：
國家疆界主要作為約束機製發揮著重要的作用，但是對企業來
說，決定管理實踐的不是政治，而是經營方式。
後記：德魯克管理思維給我們的啟示
長期采訪德魯克的英國《金融時報》記者西蒙·倫敦在《偉大老
人的激情性理論 ：彼得·德魯克祭》一文中寫道 ：“他不願參與學術
界的遊戲。他拒絕在晦澀難懂的期刊上發表文章、不用冗餘的數學填
充論文。同時，由於理解管理學需要廣博的知識，他也不願限製自己
的視野。”德魯克所看重的是管理實踐，這才是管理學的靈魂與生命
力所在。
德魯克的管理思想說明，管理學著作不是管理學家的說辭和抽
象的論證。管理學家的說辭和抽象的論證有時候也會產生楚楚動人的
效果，但往往是將日常生活經驗進行有限的歪曲性解釋，將感性材料