變成狹義管理學概念的佐料，並且試圖用科學主義與人本主義的二元
對立，以及係統理論、權變思想等二元互補的思維方式和價值判斷來
取代管理實踐者乃至人類的道德、真理與價值標準。
而真正的管理學著作恰恰相反，它們通過對組織及其管理世界
的感性經驗及其符號體係的重新審視，不但要揭開那些遮蔽感性經驗
的虛偽幕帳，恢複人們對管理實踐者經驗的價值感知，而且要恢複感
性經驗的原始活力，從而喚起管理者對行動自由的渴望，也就是將人
們從抽象的理論空間拉回管理領域。綜上所述，德魯克的管理思維給
我們很多啟示，總結起來，有這樣幾點。
一、有效決策
德魯克告訴我們，決策前要注意聽取不同意見，尤其是反對意
見，才能做到有效決策。我所在的金融企業內有近 5000 名職工、390
處營業機構，作為一名機關中層幹部，在管理實踐中，我深刻認識
到，加強調研，了解基層，有效決策十分必要。如果不掌握一線工作
情況，不了解基層，就無法做到有的放矢，工作效果往往事倍功半。
反之，如果加強調研，充分聽取各方麵意見，尤其是反對意見，則能
夠正確理解事情的本來麵目，做的決策、下的文件、部署的工作有針
對性，就可能把上級的文件與當地實際緊密結合起來，工作效果會事
半功倍。在科室會議上，我喜歡讓別人先提出自己的意見和觀點，鼓
勵其他人發表不同意見，兼聽則明，不怕講錯，就怕不講。
德魯克認為，有效決策要在認真聽取多方麵意見的基礎上，明
確決策的目的，辨明問題的性質，界定清楚，然後做出正確決策。
決策者本人對於決策的事項必須有主見，有辨別正確觀點的能力，
不能左右搖擺。如果沒有自己的觀點，人雲亦雲，往往無法有效決
策，錯過良機，失去發展的機會，給事業增添敗筆。作為中層幹部，
要多向上級請示、彙報工作，彙報工作時，要在充分調研的基礎上，
向上級提交兩個以上的解決方案，並說明自己傾向的方案，有利於
領導決策。
二、管理自己、管理時間
在其他西方管理學家都在講管理他人的時候，隻有德魯克一人
提出了管理自我，並進一步提出了隻有管好自己才能管好一切。管理
並不隻是管理別人，最重要的是管理自己。因為自我管理是管理一切
的基礎，隻有管理好了自己才能管理好別人。作為管理人員，要求別
人做到的，自己首先要做到。我們要常懷敬畏之心、感恩之心、律己
之心，在生活、工作方麵多嚴格要求自己，做廉潔自律的表率，要幹
事，還要幹淨。要鼓勵下級立足本職崗位奮發有為、改革創新，積極
學習，倡導員工做四能幹部，即“能想、能幹、能說、能寫”。
德魯克認為，時間對一個人來說是最稀缺的資源。我們可以雇
到人才，隻有時間，是我們租不到、借不到，也買不到的。有效的管
理者與其他人最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。管理時間
是德魯克管理學中的精髓之一。在管理實踐中，我們要抓大事、抓難
事、抓關鍵環節。我讀 MBA 時一位同學說過，一個單位樣樣爭先是
不可能的或很難做到的，要選擇一個工作突破點，集中時間、集中精
力抓，然後以點帶麵，才能做出亮點。
三、用人之長
德魯克認為，一個有效的管理者，不會把時間浪費在自己做不
了的事上，更不會把大把時間用在對付自己的短處上，他們善於把握
有利的形勢，做自己最擅長的事。一個高水平的管理者往往是用人的
高手。曆史上，劉邦曾自我評論說 ：論運籌帷幄、決勝千裏之外不如
張良，論鎮守國家、安撫百姓不如蕭何，論戰無不勝、攻無不克不如
韓信，之所以他能打敗能力超強的項羽創立漢朝，主要在於善於用
人。在管理實踐中，我們要善用人才、求賢若渴。作為一名管理者最
重要的是識人、用人，在使用人才上不能求全責備，要看人的長處，
用人之長。一個管理者水平的高低可以通過用人的能力來衡量，如果
一個管理者善於調動人的積極性，將有限的人力資源整合在一起形成
合力和戰鬥力，他就是一個優秀的管理者。反之，如果一個管理者不
能調動下屬的積極性，對人才求全責備，不善於培養人、尊重人、使
用人，就不是一個優秀的管理者。要“讓平凡的人做出不平凡的事”，
要注重調動下屬的工作積極性，不要說下級能力不行。相反，要鼓勵
員工，用二流人才，做一流業績。
四、重視貢獻
在德魯克看來，一個人如果隻知道埋頭苦幹，如果老是強調自
己的職權，那不論其職位有多高，也隻能算是別人的下屬。反過來
說，一個重視貢獻的人，即使他位卑職小，也應該算是高層管理人
員。一個出色的管理者要圍繞企業核心利益，重視自己的貢獻，重視
員工的貢獻。要完善績效考核體係，讓有貢獻的員工“政治上紅起
來、地位上高起來、經濟上富起來”，充分調動一線人員的工作積極
性。衡量一個員工是否優秀，關鍵是看他能幹成多少事。
五、著眼未來
德魯克認為一名優秀的管理者必須有前瞻性。一個企業、一個
人重要的是未來，我們反思過去、總結過去的目的是成就未來，贏得
未來。每一名管理者都要對未來有一定的預見性。德魯克之所以被人
們推崇，很重要的原因之一是他對未來具有特別敏銳的預見性和前
瞻性。聯想集團 2005 年收購了 IBM 公司的個人電腦業務，由此在美
國引起了一陣風波，但德魯克在 1994 年對此就有預見，他當時認為
IBM 公司同時開發小型機和個人電腦兩個市場很難取得成功，因為小
型機市場和個人電腦市場具有完全不同的客戶群，而 IBM 公司的優
勢在於小型機市場，IBM 公司應專注於小型機市場，增強競爭力，對
於個人電腦業務則應放棄。他的預言在 10 年後成為現實，由此可見
德魯克的預見性。我們對未來要充滿信心，麵對工作中存在的困難和
問題，要始終積極樂觀。困難隻是暫時的，現在的困難隻是發展曆程
和個人成長中必然經曆的一部分，隻要我們堅定信心，下大氣力解決
問題，就可以把壞事變成好事，早一天把被動轉化為主動。我們要把
困難當機遇，在解決困難中成長、在解決困難中增長自己的才幹。
管理實踐是德魯克管理思想的“標誌”。可以這樣說，就像科學
管理之於弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅、科層製之於馬克斯·韋伯、決
策之於赫伯特·西蒙、戰略之於邁克爾·E. 波特、市場營銷之於菲
利普·科特勒，管理實踐是德魯克作為管理學家的靈異之物，同時也
是打開德魯克管理思想庫的鑰匙，是他心靈深處的源泉。建立在管理
實踐基礎上的德魯克管理思想，其靈魂就是管理學家的實踐責任感或
投身於管理實踐的熱情。
六、重視實踐
管理學是一門實踐性極強的應用科學，它注重將管理知識應用
於實踐，並能解決具體的管理問題。同時，管理學又是一門經驗科
學，它是人類實踐經驗的結晶，也必須能夠經受經驗的檢驗。
德魯克深信，任何一種知識，隻有當它能夠應用於實踐，並改
變人們的生活時，這種知識才會有價值。早在 1950 年，德魯克就在
《哈佛商業評論》上發表了題為《管理學必須實踐管理》的論文。
在德魯克看來，管理學著作的產生，與管理學家的實踐責任感
或介入管理實踐活動的熱情密切相關。讓管理更科學、更有人性、
更有實踐性、更有時代特征的目標，不可能在一種特殊“自我閹割”
形式的抽象理論空間中實現，隻有在與他人的關係中、在管理實踐
空間中才可能實現。德魯克強調，不管是政府、大學、公司、工會
還是教會的決策者，都必須將“已經發生的未來”納入當前的決策
醞釀之中。為了做到這一點，對於那些已經發生但和他們當前的設
想不吻合的事件，他們必須做到胸有成竹，因為正是這些事件造就
了新的現實。
德魯克的管理理論隱含這樣一個事實 ：主流範式的管理學家喪
失管理實踐熱情的結果，就是導致管理實踐空間的萎縮甚至喪失，
實質上就是管理學家敏銳思維和對現實問題的理論敏感性的喪失，
最終將可能成為管理學家人性喪失、思維枯竭和才智萎縮的先兆。
這種喪失會伴隨著一種非常可怕的管理學家的機能萎縮甚至喪失，
最終將導致管理學家失去生存能力，失去作為理論家應有的價值。
一般來說，這樣的萎縮和喪失是從喪失實踐常識開始的，接著就是
激情、趣味、思維方式和價值判斷力的喪失。德魯克寫道 ：“理性主
義自由派……總是知道什麼是正確和心地善良，但就是沒有辦法實
現這些理想。因為他們不能為權力而妥協，又不能放手爭取……筆
下義正詞嚴，而政治上卻又軟弱無能。”但是，更可怕的現象是管理
學家的管理實踐領域日趨萎縮，從而導致對管理實踐的激情和興趣
的喪失、商談對話能力的喪失、經驗感受能力的喪失、理論分析機
能的萎縮甚至喪失。這種機能一旦壞死，管理學家就可能會成為自
大狂或謊言家。而這正是管理學中各種謊言和偽科學大行其道的根
源。於是，我們就更加迫切地需要將行動自由、思想自由與實踐經
驗聯係在一起的管理學著作。
德魯克的管理學著作，甚至可以說他的整個寫作生涯，都可以
看作對主流範式管理學家因喪失管理實踐而導致商談對話能力、經
驗感受能力喪失這一可怕現象的回應。在德魯克看來，理論世界與
現實世界是沒有區別的。經理人對效率和人性的追求是與他們的生
命意識聯係在一起的。但實踐知識具有一定的內隱性，對大多數管
理學家來說，這種內隱性就變成了一種神秘性，因而很難與經理人
進行對話。
一方麵，德魯克是以管理學家的主體身份涉足實踐領域的，但
可貴的是他能夠很好地深入經理人生活的核心，準確地表達經理人所
要表達的意思。
另一方麵，他固有的管理學家身份又使他能夠與其他管理學家
進行順暢的溝通，從而避免了經理人自說自話的情形。德魯克能以他
者的身份進入經理人的實踐世界，卻又能夠擺脫他者眼光的局限性。
德魯克的實踐性管理理論可以說是成功對話的典範。