間。所有自行車都沒有上鎖，雇員們可以在需要時直接騎走。一些人
帶著賽格威踏板車、溜冰鞋或者滑板上班。一位醫生定期造訪穀歌園
區，所以穀歌人無須離開辦公室就能接受體檢。
當然，穀歌最有名的還是它的“20% 時間”，即雇員們每周有一
天時間可以用來盡情做自己真正感興趣的事情。他們可能會開創一個
新項目、參與一個進行中的項目或者組成他們自己的團隊。這是一種
不可抗拒的吸引力，盡管一些工程師聲稱，現在實際上很難再有時間
這麼做了。
高級工程副總裁兼工程人員招聘負責人艾倫·尤斯塔斯（Alan
Eustale）解釋了由拉裏最初設定的任務：“重要的是要了解，你所做的
一切包括了何種價值主張。”他說，“比如說園區裏沒有咖啡店，那
麼數千名雇員就得在 11 點半下班，為湧入餐館趕時間。所以你會問這
兩個小時的價值是多少，如果人們不這樣而是待在園區裏會對你有何
影響？而且如果你打算在園區裏提供食物，食物好壞之間的價格區分
是什麼？這種增量的差值相當小。”
拉裏和謝爾蓋也試驗了適合更大規模公司的新型額外福利政策。
《財富》雜誌對他們二位的最近采訪指出：“他們正在艱難地修補穀歌
的 401（k）計劃，並確保雇員們更易於獲得財務建議。他們正在研究
財富對幸福感的影響，努力了解保持有錢人對工作的積極興趣——並
使其對公司作出貢獻——需要花費什麼樣的代價。佩奇說，他對雇員
們的仁慈之心可以追溯到 20 世紀 30 年代後期他祖父在密歇根州弗林
特汽車廠工作時舉行靜坐罷工時的那個腐朽時代。”
謝爾蓋補充說：“我認為，我們不應該去追憶我們在車庫創業的那
段黃金時期。我們的目標是發展壯大，而且我們無疑有更多的資源可
以用來解決擴大規模後的文化問題和其他問題。”
廢除固有製度，頻繁轉崗
拉裏和謝爾蓋毫不遲疑地試驗不同尋常的想法。他們創立了一種
事實上廢除了任何固有等級製度的管理製度，高層之下的管理層極少。
人們頻繁轉換工作，有一段時間，項目經理每隔幾個月就會調動一次
工作，以便學習所有必要的程序。今天他們待在一個工作崗位上的時
間大約是 18 個月。項目經理級別以下的人們不斷轉換工作。可以看到
工程師們會在白天或晚上隨時投入工作，但主要是在夜間。
穀歌公司還堅持以很小的團隊進行項目攻關。通常五六個人就足
以應付一個重大項目——如穀歌的圖書搜索計劃。
穀歌麵試過程的殘酷性臭名遠揚。不僅要麵試經理人選，還要麵
試整個公司各個學科和管理級別的人選。在工程學方麵，穀歌就有幾
百名招聘委員。他們每周碰頭一個小時，討論雇員人選。這一係統旨
在消除某個麵試管理人員的任何偏見。
在麵試過程的最後階段，當選出了最佳麵試者之後，拉裏開始介
入麵試。“拉裏仍然麵試每位工程學雇員。”尤斯塔斯說，“他先是
看招聘委員們提供的候選人簡曆，然後他將翻看他認為應該親自麵試
的人選的簡曆。我們對每個人進行審查的事實，意味著沒有人能騙過
我們”。
穀歌的管理哲學
拉裏的麵試更有可能是思想的交流，而不是一問一答式的對話。
以尤斯塔斯為例，他回憶 2002 年接受拉裏麵試時說：“拉裏長篇大論地
談及世界信息的處理問題、它的重要性、為什麼它是一個有意思的技
術挑戰，以及為什麼搜索技術還未研究完成。我們談到了穀歌公司麵
臨的各種挑戰，以及公司的當務之急。”
隨著穀歌的壯大，有必要對這一招聘程序進行不斷地重新評估。“我
們真的不知道我們在穀歌的招聘方式是不是最好的，”佩奇說，“顯然，
我們雇用了許多聰明人。我們還雇用了擁有不同技能的人員，我們雇
用了搞計算機、施工以及許多其他事情的人員。”
最重要的是，他們聘請的工程師必須已經或者能夠提出有關某個
特定問題的大量信息。拉裏和謝爾蓋喜歡基於數據來運營公司。他們
引以為豪的是采取了一個非常專業、科學的手段來解決問題。“他們
認為，信息幾乎是人們所有決策的基礎，”尤斯塔斯說，“你能得到
的信息越多，信息就越可靠，你就越有可能作出恰當的決策。”
為此，穀歌擁有一個所有人致力於此的囊括一切的數據庫，並定
期向公司其他人發送電子郵件，以便他們及時獲得信息更新。雇員——
主要是工程師——不僅可以查看數據庫裏的信息，還可以對其更新提
出批評，並提出修改建議。它像一個擁有龐大電子網絡和很多計算機
的小鎮，而每個人都對其他人的業務心知肚明。
尤斯塔斯也解釋了拉裏和謝爾蓋製定的標準。“我們努力尋找的
關鍵要素，是聰明的人，有創造能力的人，對不可能有幾分藐視的人，
有良好領導能力的人，和我們覺得有趣的人。我們努力避免雇用與其
描述能力不符且誇大其詞的人，或者不擅於團隊合作的人。”
這種瘋狂舉動的結果是，謝爾蓋和拉裏自創業以來設法雇用了離
開初創公司和既有公司——包括微軟——的高層人員。AltaVista 的創
始人路易斯·莫尼爾說：“他們已經積累起了驚人的智力資本。在幾年
來的艱難時刻裏，穀歌進行了裁員精簡，同時得到了絕對是最佳的人才。
他們是矽穀今天最令人稱奇的智庫。我那些來自（AltaVista 的）研究
實驗室的老朋友們就在那裏。他們索性以適當的方式集體跳槽。他們
的才能彙聚簡直令人望而生畏。”
矽穀的其他公司看到的是不利條件下的人才外流。一位風險投資
家說：“穀歌正在吮吸其他公司生態係統的氧氣。”
沒經驗不算啥
穀歌的新聘人員大部分直接來自大學或研究生院。比爾·蓋茨也
曾利用這一手段建立微軟。通過雇用年輕有為的畢業生，穀歌公司獲
得了一個強大的智力基礎，雇員們將為低薪而工作，接受股票期權作
為替代報酬，並有長時間工作的意願和耐力。他們在此之前通常沒有
工作過，穀歌得以向其灌輸公司文化。穀歌公司成為他們的生命。“矽
穀的肮髒秘密在於，”一位風險投資家說，“初創公司是由可以通宵
工作的小單身們運轉的。穀歌隻雇用年輕人。除了公平就業機會委員
會（EEOC）那邊以外，這似乎的確奏效。”
盡管如此，雇用高學分年輕人的政策當然也使穀歌錯過了一些優
秀的人才。紅點風投公司的風險投資家楊卣銘回憶了朋友在穀歌的麵
試經曆。他大約三十五六歲，作為可口可樂公司的互動業務負責人的
他富有網上交易經驗。他曆經 15 輪麵試，最後穀歌要求他提供 SAT 成
穀歌的管理哲學
績單和學生成績單。他沒有得到這份工作。
在雇用新員工時，拉裏和謝爾蓋傾向於將其經驗價值打折。畢竟
他們倆開始也沒有任何經驗。同時，具備其他公司經驗的人員不太可
能打破定勢觀念，來適應穀歌特殊的管理風格。尤斯塔斯說，對一個
問題的“背景”知道過多，也會扼殺創新。如果你過於了解這是怎麼
回事，你會提出這件事難做的 27 條理由。
這種態度會引發難題。2004 年，54 歲的工程總監布萊恩·裏德
（Brian Reid）對穀歌提起訴訟，聲稱他因年齡歧視而被公司解雇。前