Altavista 工程師裏德說，他被告知因不“符合”公司的企業文化將被解
雇。該訴訟指出，穀歌員工的平均年齡在 30 歲以下，隻有不到 2% 的
雇員超過 40 歲。該案件仍在審理中。案件被駁回之後，加州上訴法院
於 2007 年 10 月重新立案。加州最高法院同意在未來聽證此案。
直到最近，才有少部分人離開穀歌。現在許多人提取了他們的股
票期權，一些人正在進行優先股分紅，這往往是為了創辦自己的公司。
由於習慣了穀歌的文化，他們很難與他人合作共處。現在正和 10 名穀
歌之前的員工（所有人都是二十多歲）合作創辦新公司的一位風險投
資家說：“他們年輕，有些自以為是。他們認為自己可以做任何事情，
而且不會犯錯誤。他們希望投資者不要幹涉。我們不這樣做。”
分清優劣降耗裁人
穀歌的一切並非都順順當當。和任何其他公司一樣，這裏也有通
常意義上的優秀管理人員和差勁管理人員。當一份互聯網出版物報道
穀歌削減了員工的額外福利時，幾個自稱穀歌雇員或前雇員的匿名人
士寫出了自己的抱怨——大部分抱怨是尖刻的批評。其中一個人說，
赫赫有名的 20% 時間是一個笑話，因為他們的正常工作消耗的時間太
多，以至於他們不可能去做任何其他事情。另一個人寫道，管理人員
從不承擔工作任務，除非那能讓他們出風頭。
穀歌的招聘做法和企業文化多年來已經產生了其他問題。舉例來
說，穀歌文化在某種程度上是將員工分為兩個階層。“謝爾蓋和拉裏
有些輕視非技術人員，”一位前雇員說，“他們是好人，盡管他們並
不總是知道怎樣做好人。”
一些非技術雇員抱怨說，他們感覺自己像穀歌的二等員工。他們
通常在公司園區的外圍大樓裏工作，遠離創始人和高層管理人員周邊
的熱鬧中心區。科學家、工程師以及高層管理人員得到的股票期權最多。
盡管如此，一些非技術人員承認，這隻是穀歌生活的一部分。例
如，薩拉·鮑爾（Sarah Bauer）曾在斯坦福大學主修英語和創作，後於
2007 年 8 月加入穀歌。
她認為工程師們獲得特殊待遇並無不妥。“工程師們的工作時間
更長。他們要大上 5 歲或 10 歲。穀歌正需要他們那種更高的才能。如
果給我和他們同樣的待遇、同樣的福利，那會有點兒奇怪。”
隨著穀歌的發展，它的一些“法老級”福利也開始削減。首先，
拉裏和謝爾蓋對他們能夠自由處置公司資金過於樂觀和天真。他們認
為，不管公司發展到多大的規模，豐厚的待遇都可以永遠持續下去。
在穀歌首次公開發行股票的招股說明書中，拉裏和謝爾蓋在概述了公
司提供的一些贈品之後又提請潛在投資者注意：“隨著時間的推移，預
期我們將增加福利而不是將其削減。”
穀歌的管理哲學
他們未能履行諾言。他們過去甚至曾為購買混合動力汽車——拉
裏和謝爾蓋共同選定的汽車——的雇員提供 5000 美元的補助，但在判
定混合動力汽車市場本身已經有了足夠的衝擊力之後，他們終止了這
一做法。
2008 年中期，他們停止了一些自助餐廳的免費晚餐供應——在沒
有工程師的大樓裏。理由是工程師要工作到深夜，而其他人可以回家
享受自己的現實生活。穀歌發言人說，非工程大樓裏的自助餐廳在晚
餐時使用率很低，讓它們開至深夜代價高昂。這一事件在技術博客中
引起了較大轟動，博客作者們對穀歌砍掉免費晚餐感到震驚。但他們
的憤慨是多餘的。非工程師員工在夜間工作時仍然可以免費用餐，隻
不過得去工程大樓領取。
在最嚴重的公開削減階段，穀歌於 2008 年決定減少對雇員子女園
區日托中心的特殊補貼。當拉裏和謝爾蓋最初決定提供現場日托時，
他們選擇建立風投資金所能買到的最好的日托係統。那是一種昂貴的
額外福利。日托中心的基礎是所謂的雷焦·艾米利亞（Reggio Emilia）
哲學理念，她倡導一種針對拉裏和謝爾蓋式學前培訓的自我導向的學
習方案，這也是穀歌創始人在馬薩諸塞州學校取得自我成功的一種回
響。他們還擁有高薪教師、小型班級，以及一些最好的教育玩具和學
習用具。
這次削減成了全國性新聞。據《紐約時報》（New York Times）報
道：“穀歌員工早上醒來，卻發現公司正在為每個員工子女提供每年多
達 3.7 萬美元的補助——此前沒人意識到這一點，而像思科係統和甲骨
文那樣的矽穀大公司，它們的年均補助隻有 1.2 萬美元。”
穀歌的花費不僅是其他公司的 3 倍，而且它的補助比起在斯坦福
大學攻讀計算機科學博士學位的學費（最高大約 3.4 萬美元）還要高。
所以他們決定每年向學生家長增收大約 1.7 萬美元，使雇員繳費每年高
達 2.9 萬美元。穀歌則將補助從 3.7 萬美元降至大約 2 萬美元——仍然
高於其他公司，但就一個日托係統而言，費用遠遠高於其他公司。
家長們哭鬧、抱怨，試圖讓管理層改變主意，這使得拉裏和謝爾
蓋在學費補助上作了少許讓步（他們不願透露具體數額）。但是，他
們沒有改變需要削減雇員額外福利的看法。據《紐約時報》報道：據
參加會議的幾名員工說，在 6 月的一個星期五，穀歌共同創始人謝爾
蓋·布林說他對家長們沒有任何同情，他厭倦了“穀歌人”自認為有
資格享用“瓶裝水和瑪氏巧克力豆”那樣的額外福利。
總之，隨著穀歌的發展，拉裏和謝爾蓋不得不隨之成熟並嗅探額
外福利的魅力，而這種芳香對於一個擁有 2 萬名雇員的公司來說未免
有點過於奢侈。成功之路並非總是螺旋式上升的。《紐約時報》記者
得出的結論是，穀歌正在變成“全然不同的另一個公司”。
尤斯塔斯極力維護拉裏和謝爾蓋削減額外福利的決定，他說：“隨
著時間的推移，小額的額外待遇乘以大量的雇員人數，突然就變成了
一個龐大的數字。看看每名雇員的瓶裝水，將它與 2 萬名員工相乘，
你就會馬上感到震驚。我們每年光在飲水上就花費了 100 萬美元。”
至於日托補貼，他指出：“這項福利僅向相對較少的員工提供，但是我
們對每個孩子的付出比雇用全職保姆費用還要高……得出來這樣的數
字不太正常。逐一審視這些事情，對我們來說消減做法是合理的。我
絕對認為他們有權來審視我們的支出。”
穀歌的管理哲學
2008 年，當經濟衰退衝擊全世界包括穀歌時，這個問題變得更加
緊迫。穀歌公司第一次開始裁員。它首先從數千名合同製工人開刀，
他們是不直接為穀歌工作的臨時雇員。但是到了 2009 年 1 月，在認識
到即使穀歌也不得不當心底線的情況下，公司宣布將放慢其瘋狂的招
聘步伐，並削減了 100 個招聘崗位。它還關閉了一些外地辦事處，盡
管它要在穀歌的其他地方為這些雇員提供崗位。
穀歌正在變成“全然不同的另一個公司”的想法有點誇大其詞。
但是，對於像穀歌這樣強大的任何公司而言，這都是不可避免的，它
們的棱角被磨圓，理想屈從於現實，高管們向困難的抉擇讓步。穀歌
公司正在變得既頑強又溫和。拉裏和謝爾蓋同樣如此。