第 3 章 給公司賦予長久生命力
轉型升級，是現代企業的一個熱點詞彙。在經濟、環
境等多層壓力下，很多企業將目光瞄向了轉型升級，力求
通過改革賦予企業新的生命力。穀歌也是如此。但是，正
如刀尖上的舞蹈，轉型升級看似美麗，過程卻很驚險。如
何走得穩是擺在每個企業麵前的一道難題。
穀歌的管理哲學
沒有創始人，穀歌就缺乏成功的動力
1999 年 1 月，一名記者敲開了門羅公園一所公寓的大門，門鈴旁
邊掛著一塊手寫的招牌“穀歌世界總部”。5 個月前拉裏和謝爾蓋剛剛
從安迪·貝托爾斯海姆那裏得到他們的第一筆投資，而 7 個人組成的
初創公司還在公寓的廚房和車庫裏打拚。（“從周一開始，我們將有
6 名全職雇員。本周我們有 5 名，上周有 4 名，我認為它會照此速度發
展一段時間。”謝爾蓋說。）記者卡斯滕·萊姆（Karsten Lemm）並沒
打算為某個前途不可限量的初創公司樹碑立傳，拉裏和謝爾蓋隻是他
要采訪的若幹企業家中的兩位，以作為德國新聞雜誌《明星》（Stern）
上矽穀故事的一個部分，而且當時的初創公司層出不窮，正如春天的
罌粟花。拉裏·佩奇當時的商務名片上寫著他是“Google!”的首席執
行官——這個感歎號表明了一個跡象，即這兩個人渴望像“Yahoo!”那
樣舉足輕重。
拉裏和謝爾蓋對萊姆談了公司的創立、資金的獲得，以及為什麼
他們進軍搜索引擎領域為時未晚，謝爾蓋還追加了一段評論：“還有
一件更重要的事情，那就是把我們的所作所為帶給全世界。當然，那
也是非常令人興奮的。而且我們認為這確實有可能引起永久性的實質
變革。”
創業是一種激情犯罪，它需要動機、手段和機會。除了它的創始
人，穀歌的機會無人賞識，等到別人想要效仿時為時已晚。手段和動
機則剛好是拉裏和謝爾蓋。穀歌是類似於蘋果和微軟那樣的公司，它
對創始人極度依賴，沒有了創始人，它就不會有成就其偉大的動力。
從理論上說，1999 年運營的半打公司都有可能取得穀歌今天的成
就。雅虎是一流的互聯網公司，也是網絡信息搜索的主要來源（盡管
它當時並非一個搜索引擎）。微軟傾其所有接管了 Web 瀏覽器業務，
推出了 MSN 網站，並揚言它是目前的互聯網巨頭。AskJeeves 搜索引擎
則被估價數十億美元。
但事實上，它們都未能成為穀歌。它們沒有拉裏和謝爾蓋，也沒
有他們對互聯網的深刻理解、他們福音派信徒般的熱情以及作為互聯
網救世主對於“搜索”的獻身精神。拉裏和謝爾蓋的直覺為他們指引
著正確的方向，就像一支箭飛向靶子的正中心。正是這些要素使得穀
歌獲得了如此驚人的成功。
他們同時又頑強得令人懊惱，大膽到有些魯莽，充滿著年輕人的
不認輸勁頭。他們是出現在正確時間的正確人物，是互聯網時代開端
的網絡技術專家。
不過造成這種差異的，並不隻是拉裏和謝爾蓋對搜索的獻身精神。
他們也作出了正確的商業決策。令人稱奇的是，盡管過去缺乏商業經
驗，他們還是取得了成功。在創辦穀歌之前，他們所有的經驗隻是拉
裏在密歇根大學焙果店裏一學期的打工生涯。
然而在短短 10 年間，他們努力把穀歌變成了一個擁有 2 萬名員工
和 200 億美元收入的公司。雇員人均收益達到了 100 萬美元，是技術
領域最高的收益之一。（微軟的收入約為雇員人均 70 萬美元。）
拉裏和謝爾蓋顯然是做了一件正確的事情。這件事情是基於他們
的理想主義和殺手本能。他們在 2004 年上市招股說明書中所總結的任
穀歌的管理哲學
務陳述是“為世界做一些偉大的事情”。與大多數提供搜索和門戶服
務的其他公司不同，他們明白人們迫切需要更好的搜索方法，而他們
擁有這樣的方法，這很重要。這種態度從一開始就主導著他們的思想。
一些人質疑“理想主義”一詞的使用。事實上，穀歌最初公布的
任務中並沒有提到為世界做偉大的事情。在 1999 年 6 月之前，在公司
網站倉促公布的任務隻是說：“為了使人們更容易在網絡上找到高質量
的信息。”
但即使是這樣的任務也不簡單。高質量信息的發現確實改變了世
界。這裏的關鍵在於，拉裏和謝爾蓋毫不妥協地致力於這一任務。
當謝爾蓋和拉裏在 2004 年申請首次公開發行股票時，他們在給華
爾街的信中列入了以下陳述：“搜索並處理世界上的所有信息，這是一
項特別重要的任務，這項重任應由值得信任並對公眾利益感興趣的公
司承擔。”
Turn 公司的首席執行官吉姆·巴內特（Jim Barnett）說：“他們對
於營造偉大的產品真的很認真，這是史蒂夫·喬布斯的方式。我不會
使用‘理想主義’這個詞，但他們確有一種使命感，並將堅持實現他
們的願景。他們腳踏實地、全力以赴，並由價值驅動。”
這種態度從拉裏和謝爾蓋身上完完全全傳遞到了公司其他人那裏。
穀歌的第一名員工克雷格·西爾弗斯坦是這樣描述的：“我相信我們能
使信息時代持續進步，持續發揮作用。那裏有很大的發展潛力。我猜（穀
歌的）大多數人都會這麼說。”
想必當時創始人能夠想象穀歌會發展為目前這麼大的規模？是的，
西爾弗斯坦說。他回憶起穀歌剛剛創立時與拉裏的一次談話：“記得有
一次我說過這樣的話：‘是的，如果我們得到這個合同和其他合同，也
許我們可以成為千萬美元的公司。’拉裏說：‘我們會成為一家 100
億美元的公司。’我當他是開玩笑。但現在我不認為那是玩笑話。（拉
裏和謝爾蓋）一直想著把公司做大，他們一直懷著在這一行業取得成
功的信念。”謙虛從來不是他們的特長。
穀歌的幸運，在於別人都搞砸了
作為一對雇用斯坦福校友的斯坦福年輕畢業生，拉裏和謝爾蓋在
競爭對手們的眼裏無足輕重，成不了氣候。AltaVista 的共同創始人路
易斯·莫尼爾回憶起當時人們的態度：“這隻是另一種斯坦福現象。”
莫尼爾有同樣的感觸：“我第一次見到拉裏和謝爾蓋時的感覺是，這些
年輕人在努力做事，但市場已經飽和，我認為沒有誰會認真看待穀歌
這幫家夥。沒有人注意到穀歌的生意正在蒸蒸日上。沒有人理會他們，
直到他們真正開始賺到錢，而那些早期新技術用戶也開始轉向穀歌。”
具有諷刺意味的是，作為一家全靠廣告掙錢的公司，拉裏和謝爾蓋卻
從不跟風網絡公司的典型戰略，即將其風投資金花到為自己做廣告，
提高公眾知名度上。作為搜索支持的交換條件，他們確實在華盛頓郵
報等網站上張貼過一些小條幅廣告。他們還參加過幾次會展。
但在他們創辦公司之初，他們的節儉意味著要避免昂貴的廣告宣
傳。“我們抵禦了進行大規模廣告宣傳的誘惑，”謝爾蓋在 2000 年說，
“我不確定這麼做是不是對的。我關注的是長期盈利能力。”所以他們
轉向互聯網本身宣傳他們的技術詞彙。其關鍵不過是讓早期新技術用戶
使用他們的產品，這些用戶具有影響力，他們會向其他人推薦，讓人們
穀歌的管理哲學
覺得使用穀歌技術是很酷的事情。在那些日子裏，拉裏和謝爾蓋與早期
新技術用戶促膝長談他們的故事。在使穀歌出名這件事上，他們具有巨
大的熱情和偉大的本能；他們會讓記者和其他有影響力的網絡作家進行
作者姓名搜索，以滿足其虛榮心，用穀歌會替他們找到以往作品的事實
來打動他們。對記者們的自尊心產生吸引力是一個萬全之策。
大量的報道蜂擁而至，以至於他們使“Google”變成了一個動詞。
雅虎耗資數百萬美元用於巧妙的電視廣告問語：“你 Yahoo 了嗎？”但
從未有人說他們做到了。
正如事實所證明的，這種手段使穀歌沒必要再做廣告。通過電子
郵件和在線評論的宣傳，公司發展得如此迅猛，以至於拉裏和謝爾蓋
從來不需要花這筆錢。
一大批觀察員正準備就穀歌最終成為最重要、增長最快的互聯網
公司發表看法。當然許多人認為，是穀歌的技術優勢給公司帶來了一
個巨大的起步優勢。“它們的 PageRank 構想——讓網站發言者投票選
出最受歡迎的網站——是一個很棒的點子，”莫尼爾說，“PageRank
的構想絕對高明。它是一個巨變。”
不過，鏈接計算是任何搜索引擎都能做到的。不要忘了，當拉裏
創建 PageRank 時，他是受到了 AltaVista 鏈接跟蹤技術的啟發。區別在
於，拉裏和謝爾蓋認識到了蘊含其中的重要性，而技術領域的其他人
都忽視了這一點。
不過，競爭對手們都一致聲稱，PageRank 沒什麼大不了的。Lycos
搜索引擎的前任首席執行官羅伯特·戴維斯（Robert Davis）說：“很多
人都談到他們的偉大技術，坦率地說，我認為那與他們的成功沒多大
關係。PageRank 沒有那麼大的創新性。Lycos 做了同樣的事情，那是
Lycos 的技術核心。”
加州大學伯克利分校計算機科學教授埃裏克·布魯爾（Eric
Brewer）是 Inktomi 搜索引擎的創始人之一，他也有同樣的認識。“大
多數關於穀歌的文章都是不準確的。舉例來說，有人說是 PageRank
成就了他們。這純粹是一派胡言。創新發明和市場化都很重要，但
PageRank 隻是作了營銷。”
這種觀點有幾分價值。至少，PageRank 並非使穀歌領先的唯一東
西。在任何一個成功開始的過程中總是會涉及一些運氣的因素，而拉
裏和謝爾蓋不乏運氣。首先，他們步入了一個巨大的市場空間，並依
靠他們的自負和一根筋似的癡迷精神扶搖直上。他們堅信，在當時所
有其他專業搜索公司放棄搜索業務的情況下，單是搜索本身就能成就
一家偉大的公司。
問題在於，沒有人想出將搜索引擎商業化的方法。普遍的看法是，
搜索引擎的缺陷在於它隻是將用戶送離自己的站點——以及他們希望
訪問者點擊的廣告。這開創了“門戶網站”時代，這是一個不夠恰當
的用詞，它暗示著通向互聯網的一扇大門，但這在某種程度上是一個
真正的“帶圍牆的花園”，搜索公司希望（搜索者將）在那裏稍作逗
留，然後再前往其他網站。包括美國在線和雅虎在內的所有門戶網站，
都轉而側重於在其門戶上提供盡可能多的內容。它們喪失了建立一個
更好的搜索引擎的動力，並在很大程度上放棄了改進這一技術的嚐試。