拉裏和謝爾蓋明白這種做法是錯誤的。對他們而言，通過搜索引
擎找到正確的信息，遠比讓一個單一的門戶網站努力製作滿足用戶需
穀歌的管理哲學
求的一切內容重要得多。謝爾蓋說：“其他搜索引擎忽視了這一點。
這就是我們先人一步創立穀歌的原因……我們希望將你帶出穀歌，盡
快送到正確的位置”。
有線數字公司的共同創始人安德魯·安克爾（Andrew Anker）曾
經創建了 HotBot 搜索引擎（他目前為博客平台提供商 Six Apart 公司效
力），他是這樣說的：“穀歌的幸運之處，在於別人都搞砸了。”
越簡約越精彩
誠然如此，不過拉裏和謝爾蓋是如何避免搞砸的？他們靠的是毫
不妥協地追逐搜索引擎的原始理念。他們做的某些事相當簡單，也比
較偶然。這包括建立一個幹淨、簡潔的主頁，上麵隻有一個搜索框和
13 個單詞。“最終的結果是，它成了一個精彩的消費體驗，”戴維斯說，
“它很幹淨，很迅速，很簡單。”
網頁設計專家雅各布·尼爾森（Jakob Nielsen）多年來一直宣稱網
頁就應該如此設計，因為大多數人都迷失在撲朔迷離的技術當中，他
們渴望簡約。即使在今天，大多數專業網站還充斥著那麼多的廣告、
圖片和視頻，以及令人眼花繚亂、無從下手尋找的文本。簡約是穀歌
和蘋果的產品如此受歡迎的一個獨到之處。
穀歌的早期團隊很快就認識到了簡約設計的重要性。負責搜索產
品和用戶體驗的副總裁瑪麗莎·梅耶（Marissa Mayer）在一篇公司博客
中敘述了她從一名穀歌迷那裏獲得的一個不同尋常的反應。2000 年夏
天的一個深夜，她偶然收到一封電子郵件，上麵隻有一個數字：37。
她不知道那是什麼意思。所以她搜索了自己的郵件，來查看這個人曾
經發的其他郵件。它們全是單獨的數字：33，53。然後她發現一封郵
件很能說明問題：“61，變得有點沉重，不是嗎？”第一封電子郵件還
添加了注釋：“13 個的那些日子發生了什麼？”她還看出來，每條消息
都是在她更新主頁的當天發來的。郵件的發送者是在計算頁麵上的單
詞數，並抱怨它正變得過於雜亂。
梅耶認為她一直在盡自己所能使主頁保持簡約，但她未曾想過去
數頁麵上的單詞數。從那以後，這成了她的習慣。目前的數字是 28，
拉裏和謝爾蓋現在堅持認為，這是他們所能容忍的最大數字。2008 年
夏天，梅耶想添加“隱私”一詞作為公司隱私政策的鏈接。但是，她
在博客中寫道：“拉裏和謝爾蓋告訴我，我們隻有拿掉一個單詞，才能
將它添加到主頁上——將主頁的‘分量’保持在 28 個單詞不變。”她
研究了頁麵底部的版權線，決定刪掉“穀歌”一詞，因為版權所有人
是顯而易見的。
重要的是，梅耶和其他高級雇員都明白拉裏和謝爾蓋的心思，也
明白這一對搭檔就任何重大問題作出的最後決定往往是正確的。其他
搜索引擎甚至都沒有嚐試過簡潔的網絡訪問設計，直到穀歌給他們做
出了榜樣。而且，謝爾蓋和拉裏一發現這種方法奏效，他們就把它應
用到了每個搜索結果頁麵上——實際上其他網站都沒有發現這麼做的
必要性。您隻需要在瀏覽器上輸入 www.yahoo.com 和 www.google.com，
就能比較這兩種結果。
穀歌哲學第一條：關注用戶
這個簡單理念是拉裏和謝爾蓋另一個怪癖的一部分：把用戶的需
穀歌的管理哲學
求放在第一位。這是拉裏和謝爾蓋在公司網站上題為“我們的哲學”
一文中列出的第 1 條準則：“關注用戶和一切後續事宜。”拉裏和謝爾
蓋知道網民們憎恨的東西：作為搜索結果的變相廣告；強行彈出廣告；
混亂不堪的網站。大量提供此類東西就不能維護用戶利益。
客戶永遠至上的承諾已成陳詞濫調。你所詢問的任何一位公司高
層，都會聲稱這是他自己公司的哲學理念。但可悲的現實是，遵循這
一理念的公司少得驚人。你可以去問問苦等有線電視公司啟動係統的
人，問問在超市的過道踱來踱去尋找心儀商品的人，或者問問花費一
個小時坐等因經濟不景氣、業務放緩而縮減的客戶支持人員的人。大
多數零售商店都遵循一種不同的哲學理念。它們研究人們通常一並購
買哪些商品，從麵包和花生醬，到紙巾和化妝品，以便找出在貨架上
擺放這些商品最有效的方式。但其效果並非以顧客能最快找到商品來
衡量的。它是通過顧客花了多長時間在過道裏徘徊來衡量的，其前提
是，人們在店裏停留的時間越長，他們越有可能發現並購買他們原先
沒有意識到自己需要的東西。拉裏和謝爾蓋則奉行一個簡單的理念：
盡量讓事情簡單明了。
從表麵來看，對客戶的關注是以犧牲廣告客戶為代價的。拉裏和
謝爾蓋堅持使網站上出現有限數量的廣告，而且每條廣告都必須限製
在幾行字之內，不過多作媒體渲染。這是為了維護用戶的利益，這是
保持網站簡約的另一種方式，並能使用戶專注於他們來這個網站的目
的——尋找合適的搜索結果。但它對廣告客戶同樣適用，這與傳統智
慧相左。限製廣告的數量，使它們更容易被看到，這使得每條廣告都
更突出，人們也更頻繁地點擊。很多批評者堅稱，穀歌的用戶不能分
辨廣告和搜索結果二者的區別。這抬升了廣告位的競價，為穀歌創造
了一個意料之外的豐厚收入來源。
穀歌創立之時，其他搜索引擎在盡可能多地植入廣告，展示它們
所能填入的大量閃爍、活動和紮眼的功能——大多數專業網站今天仍
在使用這種技術。廣告是目前許多網站載入緩慢的一個重要原因。而
人們更可能一並關閉多媒體廣告或圖像的播放功能，而不去點擊它們。
莫尼爾聲稱，這一哲學使穀歌擁有了極為特殊的吸引力。“這絕
對是一個成功，”他說，“搜索引擎關乎速度，它是一個實用程序，
它是一項服務，它應該簡便、可用、極快。所有這些，穀歌都做到了。
它們絲毫沒打折扣。正是堅持這一方法，它們才提出了這種廣告模式。”
管理就是模糊控製
起初，在穀歌的風險投資人那裏，很多這樣的決策無論如何都行
不通。風險投資界是一個多嘴多舌的小集團。多年來，穀歌的投資人——
尤其是邁克莫裏茲——曾在這些決策上與拉裏和謝爾蓋對抗過。正如
任何一家成功公司的高管一樣，風險投資人擋住了他們的去路，並製
定了公司發展公式，而拉裏和謝爾蓋丟掉了這個公式。限製廣告客戶
的數量？此舉肯定會減少收入。但是由於拉裏和謝爾蓋自己控製了公
司股權，風險投資人在這方麵幾乎掀不起波浪。
風險投資人在迫使拉裏和謝爾蓋就範方麵有一張王牌。他們在資
助穀歌時提出的一個條件是，公司必須雇用一名老練的管理者擔任首
席執行官。但是這兩個男孩在履行這項承諾上長時間地猶豫不決。莫
裏茲頗為沮喪，他威脅要抽回紅杉的資金，如果穀歌不遵守諾言的話。
穀歌的管理哲學
他後來在《GQ》雜誌麵前承認：“那不是一次愉快的交談。在事情達到
白熱化時，當時的氣氛是劍拔弩張。”
在 2000 年的一次采訪中，謝爾蓋描述了他們正在尋找的首席執行
官的類型。“我們尋找的是傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）（Amazon.com
創始人兼首席執行官）那種類型的。他非常精明，能很好地促進公司
發展。拉裏（在這方麵）比我強，而傑夫比他強。傑夫非常有趣，很
好相處。”
他們最終在 2001 年找到了埃裏克·施密特，他當時 46 歲，是
Novell 公司的首席執行官，在很大程度上，這個男人與拉裏和謝爾蓋是
一路人。
施密特是一個溫文爾雅的金發男子，他特別聰明，擁有加州大學
伯克利分校電子工程學和計算機科學博士學位。他戴著一副約翰·列
儂式的眼鏡，與拉裏和謝爾蓋不同，他舉止優雅，口才很好，態度謙和。
在 2000 年舉行的個人電腦論壇行業會議上，施密特第一次見到了
拉裏，當時他們共同參加了一場小組討論。拉裏演示了搜索結果，借
以炫耀穀歌，但施密特不為所動。“他很靦腆，”施密特回憶道，“絕
對是一個好人。但我印象最深的，是覺得他們的搜索引擎不是很有趣，
而且他很靦腆。顯然我不知道接下來會發生什麼事。”
他與謝爾蓋的第一次打交道是通電話。謝爾蓋在 2000 年 10 月給
他打電話，因為他們想雇用的一名員工韋恩·羅辛（Wayne Rosing）把
施密特列為了證明人。這次談話從晚上 9 點開始，持續了 50 分鍾。“我
從未經曆過持續 50 分鍾的背景調查，”施密特笑著說，“謝爾蓋對韋
恩特別感興趣，但我大致記得，我注意到了他強烈的好奇心。”
同一個月裏，施密特又遇到了穀歌的投資人兼董事約翰·杜爾，
杜爾告訴施密特，他進了接管穀歌首席執行官的候選人名單。當時的
Novell 首席執行官施密特告訴杜爾他不感興趣。杜爾堅持要他與拉裏和
謝爾蓋見個麵。
後來，施密特接受了謝爾蓋的提議，到他們的辦公室見個麵。施
密特說，他同意見麵“隻是出於好奇”。他去了他們的總部，具有諷
刺意味的是，當時他們的總部位於太陽微係統公司的一棟老樓裏。這
次訪問出乎他的預料，小桌上放著食品，牆上是施密特的傳記投影。“我
想，不錯，挺有趣的，”施密特說，“這種見麵形式在我的職業生涯
中並不常見。這是一件你心知肚明的特別的人生大事。它有趣而特別。”
這次談話則更加有趣。施密特不知道這次會麵是工作麵試，而且
這壓根兒也不像。他們爭論了很多技術問題，包括 Novell 公司正在推進
的一個視頻存儲服務的營銷項目，“他們認為這個項目相當愚蠢，”施
密特說，“他們並沒有那麼說，但他們基本上是反對其前提條件的。”
他們的理由是，自從網絡公司崩潰以來，有大量的光纖光纜閑置著，如
果有人開始在互聯網上使用這些光纜，就可以進行視頻直播，從而消除
臨時儲存的必要性。“我離開時感覺會有有趣的事情發生。”施密特說。
2001 年年底，施密特同意 Novell 公司和劍橋信息技術合作公司合並，
並決定辭去首席執行官一職，這使他可以自由加入穀歌。他與拉裏和謝
爾蓋一直談判到 2002 年 1 月。“拉裏和謝爾蓋似乎很怪。他們爭論各
種各樣的奇怪問題。每個問題都很有趣，而且每個問題都得到了討論。”