盡管施密特當時不了解穀歌的潛力，並堅稱如果穀歌還是一個小
公司他會感到非常高興，他還是決定接受這個邀約。“我基於他們的
穀歌的管理哲學
早熟作出了這個決定，”他說，“我有一種想留下來的強烈衝動，因
為穀歌實在是太有趣了。很顯然，我應該加入穀歌。”
拉裏和謝爾蓋堅持與每一位首席執行官候選人相處較長時間，這
意味著他們會帶施密特滑一整天雪。施密特認為這很荒謬，他同意在
帕洛阿爾托的 IIFornaio 酒店與他們見麵，而不去滑雪。為了測試他們
對知識的掌握情況，他列了一份首席執行官應該知道答案的問題清單。
晚餐持續了 3 個小時。“他們對所有問題都給出了很好的答案。”他說。
隻是為了調侃他們，他說：“‘為什麼要雇用我？看起來一切都已
在你們的掌控之中。’拉裏看著我說：‘我們現在不需要你，但我們將
來需要你。’我認為這是正確的答案。”
這兩個沒有任何商業經驗的年輕人是如何培養出那麼敏銳的經營
本能的，施密特說：“我認為那是他們與生俱來的。他們具有作為年輕
人的不同尋常的判斷力。那是一種智慧，但也是小聰明，洞察力。這
令我印象非常深刻。我用了 20 年才形成這種洞察力，而他們隻用了兩
三年時間。”
施密特取得了很大進步，他將穀歌變成了一個更加專業的組織，
但又沒有喪失成就其獨特性的理想。來到公司的第一年，他為自己列
了一份與拉裏和謝爾蓋的理想相匹配的標準和目標：終端用戶的滿意
度取決於搜索結果的質量。終端用戶對於廣告的滿意度取決於廣告的
質量。他還設定了開發穀歌合作夥伴關係計劃的目標，以便其他公司
使用其搜索引擎，同時又在打造公司的基礎設施，以便支撐起一家十
億美元的公司。
結果證明，施密特正是這項工作的合適人選——這主要是因為他
的獨立性得到了足夠的發揮，以便拉裏和謝爾蓋能夠延續其激進方式。
被一家小公司雇用的首席執行官，很少會被放到創始人之下的次要位
置上，但是施密特卻得到了如此的待遇。矽穀有大量首席執行官會謙
虛地向你保證，他們並非特別聰明，但是他們中的大多數人會認為自
己在撒謊。施密特沒有扮演被人忽略和低估的管理者的角色，他實際
上是一個典範。在頭幾年裏，他更像是一個部門負責人。他認為沒有
必要插手。
施密特喜歡拉裏和謝爾蓋在作出決策時所采取的分析方法，他為
公司的技術而驕傲，並且知道不可能花費太多代價用於建設技術基礎
設施，以支持他們的勃勃雄心。
“我沒必要去遮蓋他們的光芒，”他說，“我是一名合作者，我也
不需要證實。這是他們的公司，無論如何我都不希望顛覆這種看法。”
此外，他也不去考慮自己的大老板身份。作為大股東，拉裏和謝
爾蓋控製了董事會的投票權，包括解雇首席執行官的權力。“誰為誰
工作？”施密特問，“是拉裏和謝爾蓋為我工作，還是我為他們工作？
在組織架構圖裏，是他們為我工作。但在我加盟穀歌的時候，他們就
擁有了一半以上的公司資產。任何一位首席執行官，當他走進一家創
始人擁有其一半資產的公司並認為這些創始人是為他工作時，他隻是
沒有注意到董事會的運作方式。”
最要緊的結果是，施密特沒有搞砸拉裏和謝爾蓋開創的一切。有
太多初創公司毀在了首席執行官的手裏，他們被當作槍手引進來，然
後卻因襲傳統智慧。“我認為埃裏克是唯一能夠擔任這家公司的首席
執行官的家夥，”安克爾說，“他們的技術是如此先進。一個中規中
穀歌的管理哲學
矩的首席執行官將會遭到拒絕。埃裏克可以玩轉硬幣的兩麵。”
風險投資者們的流言製造所也開講了，他們說穀歌的董事們很懊
惱施密特拒絕遏製謝爾蓋和拉裏的權力，但施密特予以否認。到了最
後，一切都無關緊要了，這三名高管已經學會了順利合作。
今天，施密特已經成為穀歌公眾形象的代表，拉裏和謝爾蓋卻退
到了幕後，他們運作產品和創新研發，決定到哪裏開拓新市場，以及
何時退出市場。拉裏現在是產品部總裁，謝爾蓋則是技術部總裁，作
為穀歌技術的仲裁者，這些角色使他們決定著穀歌的未來。拉裏和謝
爾蓋幾乎從來不接受采訪或是出席會議。施密特則很少出席由拉裏和
謝爾蓋主持的技術審查會議。施密特要的就是這樣。
施密特仍然未能控製住謝爾蓋和拉裏。他們幾乎難以合作，在和
商業夥伴打交道時尤其如此。眾所周知，他們不願意與其他高管們會麵，
開會經常遲到，並變更其他人談好的條件。“作為談判者，跟他們打
交道太恐怖了，”另一家公司的一位高管說，“他們的方法是把你逼
到要奪門而出的地步。他們完全支配了你，因為他們有這種力量。”
並非穀歌的每個人都難以相處。負責與其他公司建立關係的大多
數人都有樂於助人和周到細致的好名聲。首席執行官施密特品貌俱佳，
參與了與拉裏和謝爾蓋一起進行的重要談判，如授權其他公司使用搜索
引擎並向公司提供廣告。但是拉裏和謝爾蓋卻有些固執。他們知道自己
想要的東西、他們希望堅持的理想以及他們在穀歌的價值。“他們無法
相處，因為他們都相信自己是對的。”一位穀歌前任高管說。
這的確令人沮喪。一些公司極不情願與穀歌打交道，它們更願意
與穀歌的競爭對手們簽約。這可能會限製穀歌未來的發展潛力，因為
它越來越多地依賴夥伴關係來開拓新市場。
因此，人們更願接受的施密特正承擔著越來越多的責任，尤其在
與第三方進行合作方麵。“拉裏和謝爾蓋擅長他們認定的任何事，”
這位首席執行官說，“他們的角色已經改變了。在公司上市前，他們
什麼都做。上市之後，他們退到幕後去從事產品和創新方麵的工作。
今天，這段芭蕾舞正在上演。”不過，這是一段仍在不斷演變的舞蹈。
重設管理原則
現在，再回過頭來說我們在穀歌的經曆。2003 年向董事會提交商
業計劃書的時候，我們兩個人明白，擺在我們麵前的，是眾多商業領
導者都需要麵對的任務：重設管理原則，創造並維持一種新的工作環境，
在這家飛速發展的企業中為我們卓越的創意精英們提供茁壯成長的沃
土。雖然穀歌當初邀我們加入的目的是讓我們提供所謂的“成人監督”，
但為了完成任務，我們倆不得不將有關管理的既有知識全盤推翻，將
穀歌總部與我們朝夕相處的各位同人當作自己最好的老師。
從此以後，我們在學習上堅持不輟，像所有模範學生一樣，我們
倆還專門做了筆記。隻要在管理會議或產品評鑒會上聽到有趣的東西，
我們就會隨筆記下。埃裏克會定期為穀歌員工寫一些備忘錄，提醒大
家公司最亟待解決的事項，喬納森會從中選取精華記錄下來，以備後用；
喬納森給產品研發團隊寄發電子郵件，或稱頌褒獎或批評提醒，埃裏
克則在郵件中添加自己的意見並做分析。長此以往，兩人漸漸總結出
了適用於這種新環境的管理模式。
幾年之前，穀歌全球銷售和業務運營主管尼科什·阿羅拉（Nikesh
穀歌的管理哲學
Arora）邀請喬納森為來自世界各地的穀歌銷售主管做一次演講。尼科
什自己就是一位典型的創意精英，他在印度理工學院獲得電氣工程學學
位後，於 2004 年加入穀歌。雖然他在此前並沒有領導如此規模的銷售
組織的豐富經驗，但還是擔起了歐洲區的銷售重任。2009 年，他來到
加州，領導全球業務團隊。尼科什才華出眾，因此喬納森明白，這次演
講的要求非常高。穀歌已經走過了第一個 10 年，正在瘋長。喬納森與
埃裏克從穀歌的管理工作中積累了不少經驗，尼科什希望喬納森能夠將
這些智慧傳遞給穀歌的下一代領導者。這是一個絕好的機會，正好可以
讓我們這兩位“學生”把這些年向“老師”請教的學習筆記整理歸納一番。
這次演講得到了非常積極的反響，因此順勢把演講轉化成了一場
管理研討會，與穀歌的董事和領導者會麵，反思我們的企業原則，交
換對創意精英的管理經驗。最後，像每一位擁有雄心壯誌的偉大管理
者一樣，埃裏克也提出了一個構想，他在郵件中這樣寫道：
穀歌取得的成績讓我驚歎。因此，我提議我和喬納森一同寫一本
有關管理的書籍。不必說，我們已經一致同意：這本書的撰寫工作全
部由喬納森完成，而我隻需坐享所有的榮譽。哈哈，開個玩笑。
不管怎樣，我覺得這對於我們兩個人來說，會是一個很有趣的項目。
喬納森，你意下如何呢？
德高望重的思科公司首席執行官約翰·錢伯斯曾說過，在 20 世紀
90 年代初期，他經常與惠普公司首席執行官盧·普拉特會麵，探討戰
略和管理問題。有一次，錢伯斯不無讚歎地問普拉特為什麼要花如此
多寶貴的時間幫助另一家公司的一位年輕高管。普拉特先生回答道：“這
就是矽穀。我們就是來幫你的。”這件事讓埃裏克深受啟發。
同樣，蘋果公司已逝的創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯也秉
承著同樣的理念。生前，他常常為他的鄰居拉裏·佩奇出謀劃策，他
的表述更加生動。矽穀曆史學家萊斯莉·柏林（Leslie Berlin）是我們
的朋友，她在為英特爾公司創始人鮑勃·諾伊斯（Bob Noyce）的傳記
收集資料時曾經訪問過史蒂夫，問他為什麼在他職業生涯起步階段諾
伊斯給了他那麼多幫助。史蒂夫回答說：“這就好像叔本華對魔術師的
評價一樣。”他一邊說，一邊拿出一本由 19 世紀德國哲學家亞瑟·叔
本華所著的論文集，從中挑出一篇給萊斯莉朗讀起來。這篇論文的名
字很響亮，叫作《論生存的痛苦與虛無》：“誰要是曆經了兩至三代的
人事都會萌生類似這樣一個觀眾的心情：這個觀眾已經看完了集市戲
台上演的所有魔術雜耍；如果他一直坐在觀眾席上，他會看到同樣的
表演連續重複進行；因為這些表演項目隻是為表演一場而設，所以，
在了解了內容、不再感到新奇以後，這些重複的表演對他再也無法造
成新的印象了。”（我們覺得，能在訪談中信手拈來叔本華的文章加
以引用，這不正是文中所說的一種“魔法”嗎？）
兩位都是以資深企業高管的身份加入穀歌的，對自己的才智與能
力充滿自信。但是經過十載的打磨，終於參透了籃球教練約翰·伍登（John
Wooden）“學習知識，隻有融會貫通，才算真正學到手”這句話的含義。
幫助穀歌創始人和同人們打造了一家令人稱奇的企業，收獲了第一手
的經驗。
穀歌的管理哲學