第 4 章 廣告，不是隨便做的
Google 的實用性及便利性贏得了眾多用戶的青睞，它
幾乎完全是在用戶的交口稱頌下成為全球最知名的品牌之
一。作為一個企業，Google 通過提供廣告服務來獲取收入，
使廣告客戶能夠刊登與特定網頁內容相關的、重要而又經
濟實效的在線廣告。這不僅為大眾提供了實用的廣告信息，
同時也給刊登廣告的廣告客戶帶來了好處。
穀歌的管理哲學
一次嚴重的內部爭吵
2000 年 6 月，拉裏和謝爾蓋與美國在線進行了會麵。美國在線剛
剛與時代華納合並，創造了大多數觀察家所認為的最重要的互聯網商
業資產。美國在線的高管們想更深入地了解穀歌，並考慮授權使用其
搜索引擎。穀歌已經是好評如潮，而且在用戶看來，它的增長速度比
服用了興奮劑的棒球手還要快。但它正式進入市場僅有幾個月的時間，
美國在線這單生意堪稱穀歌的大買賣。這兩家公司的結合意義巨大；
KPCB 同是穀歌和美國在線的早期投資人。盡管他們的搜索引擎授權是
當時主要的收入來源，拉裏和謝爾蓋卻極不情願地參加了會談。
“謝爾蓋和拉裏為不得不去出席會議而抓狂。”2000 年的大部分
時間都在穀歌工作的一名雇員說，和大多數前雇員一樣，他拒絕透露
其名字。“他們隻想和技術人員交談。他們實在是不擅長社交。”
美國在線的高管們開始談論這兩家公司進行合作的所有潛在機會。
然後，一位美國在線的高管談到了穀歌如何“愚蠢地”拒絕通過接受
付費廣告位——也就是說將廣告偷偷塞入搜索結果裏——來掙錢。拉
裏和謝爾蓋認為這種事是不道德的。那名前雇員說：“謝爾蓋走出會議
室並開始喊叫，以至於裏麵所有人都能聽到：‘給我一罐汽油，我要自
焚，我要擺脫這些敗類。’”
美國在線的生意就這麼泡湯了——至少在當時是這樣。
2002 年，穀歌重返與美國在線的談判桌，討論美國在線使用穀歌
搜索引擎以及穀歌改進美國在線自身廣告係統的可能性。這一次由施
密特負責談判，而這一次不情願簽合同的是他。美國在線希望穀歌保證，
在合同期內至少為其帶來 5000 萬美元的收入。當時，穀歌自己的年收
入總額僅為 8000 萬美元，甚至於就要歇業，其淨現金資產為零。“我
認為我們將會破產。”施密特說。
這引發了創始人和首席執行官之間第一次激烈的辯論，施密特
將其形容為“一次嚴重的內部爭吵”。拉裏和謝爾蓋準備簽約，並結
束與施密特每天的口舌之爭。後來，施密特決定每天下午 4 點安排一
場辯論。預定辯論的參加者包括拉裏和謝爾蓋、銷售總監奧米德·柯
德斯塔尼（Omid Kordestani）、公司法律顧問戴維·德拉蒙德（David
Drummond）以及埃裏克·施密特，但是拉裏和謝爾蓋不想作出讓步。
最後，施密特決定將他的情況提交董事會，他確信資助過穀歌的
風險投資人會和他一樣不願意簽約。他錯了。那時，他們已經學會信
任看似魯莽的創始人。“我給董事們打電話，他們說：‘哦，簽吧。我
們總能給你貸來應收賬款的。’於是我們就按拉裏和謝爾蓋的條件簽
約了。”
事情就像後來發展的那樣，穀歌要在 6 個月內滿足美國在線的要
求顯然沒有任何問題。這層關係一直持續至今。通過那單生意，施密
特領教了拉裏和謝爾蓋可以有多麼大的影響力，可以多麼正確——盡
管這並未終止他們偶爾就重大問題關上門爭吵一番的情況。
廣告別“作惡”
盡管如此，在 2000 年年初，疏遠美國在線似乎是一個愚蠢的舉動。
穀歌當時的主要創收方式是向其他公司授權使用其技術。美國在線是
穀歌的管理哲學
拉裏和謝爾蓋所能達成的最大一筆交易。但是這兩個人對於應該采用
的廣告方式有著非常具體的想法，而且他們的想法並不包括在搜索結
果中給予廣告客戶優先權—— 一種名為“付費收錄”的方法。
自穀歌成立以來，拉裏和謝爾蓋堅定不移地保持廣告與搜索結果
相分離，其他公司卻並非如此。他們認為那麼做是對用戶的欺騙，是
可以歸到“作惡”範疇的行徑。它可能給公司帶來收入，因為用戶被
騙進來點擊廣告，還以為那是純粹的搜索結果，但是拉裏和謝爾蓋下
定決心，永遠不以那樣的方式玷汙他們的搜索引擎。
雅虎於 2004 年宣布，如果各家公司想確保它們的網站被其搜索結
果索引收錄，就必須支付一定的費用。在《紐約時報》的一篇文章中，
拉裏將搜索結果比做報紙上的文章，後者被認為不受廣告客戶的影響。
“任何時候你通過接受金錢來影響搜索結果，即使僅僅是為了收錄，
也可能是一件糗事。”他說。
穀歌甚至沒有必要去嚐試付費收錄的做法。沒有它，收入增長一
樣很好，而且作為一家私營公司，穀歌沒有必要屈從投資人的要求，
去追求每一分錢的潛在廣告收入。與之相反，到 2002 年，所有其他互
聯網公司都像落水狗一樣遭受了重創。雅虎的股票跌至每股 5 美元。
Ask 搜索引擎——當時叫“AskJeeves”——眼睜睜地看著它的股票跌
到了 83 美分。在那個價位上，人們可以花 3000 萬美元將這家公司買下，
然後立即將其關閉，還能獲得利潤，因為 Ask 在銀行還有 1 億的存款。
“我們應該像穀歌那樣做，這說起來很容易，”Ask 搜索引擎的
前任首席執行官吉姆·蘭佐恩（Jim Lanzone）說，“但這在當時是根
本不允許的。”
具有諷刺意味的是，付費收錄甚至對賬麵底線沒有什麼幫助。“這
個肮髒的秘密在於，它不隻是對用戶使壞，它也不能讓你賺到更多的
錢，”蘭佐恩說，“人們點擊頁麵的第 6 個或第 8 個目錄的機會是如
此難以預料和罕見，其結果隻是得不償失而已。”Ask 後來放棄了付費
收錄的做法，隻將廣告放到適合他們的單獨方框內。而雅虎仍在提供
付費收錄服務。
重要的是，拉裏和謝爾蓋從不考慮這種做法。
全力打造清潔廣告
致力於清潔廣告，這是穀歌成功的一個關鍵因素。在生活和商業中，
環境巨變推動著變革一波波襲來。對於進化論科學家來說，物種變化
的動力被稱為間斷平衡，這是對環境快速變化的一種反應。對於科學
史學家托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）來說，科學進步是跳躍式發展的，
是由聞名世界的愛因斯坦所構想出來的科學革命所造成的模式轉變結
果。對於哈佛商學院教授克萊頓·克裏斯滕森（Clayton Christensen）來說，
技術是通過破壞性的創新力量取得進步的。在每種情形下——進化、
科學或商業中——選擇不同的實體，使其具備成功的正確顯型。
拉裏和謝爾蓋為穀歌提供了使它蓬勃發展並注定占據互聯網食物
鏈頂端的 DNA。正如環境一旦變化，在特定環境中進化的生物就會
喪失其優勢一樣，現有的公司往往會因循守舊，走向衰敗。事實上，
穀歌形成的諸多想法正同時在其他公司被應用著。隻不過這些想法從
未得到發展，當時對它們的重要性認識不足。當涉及廣告時，拉裏和
謝爾蓋洞穿了其真諦。甚至在穀歌創立之前，他們的廣告計劃就形成
穀歌的管理哲學
了——或者至少得到了充分考慮。1999 年 1 月在卡斯滕·萊姆對他們
進行的采訪中，謝爾蓋指出他們正在“籌備”如何賺錢的想法：“一種
方法是我們可以發布一些廣告。另一種辦法是品牌聯合，可以向其他
網站提供搜索引擎後台服務。”
但是這些想法並沒有采用正式商業計劃的形式。事實上，根本就
沒有通常那種詳細列出擬定收入來源以及 5 年內收入增長速度預期的
商業計劃存在。“我們作了一點點商業計劃，但基本上從未有人要求
我們做這個。”謝爾蓋告訴萊姆。他接著補充說：“最近我們收到了我
們的一位投資人的郵件，他說：‘噢，你們這些家夥還有商業計劃？我
想我從未見到過。’”
盡管對於廣告的運作方式還沒有任何想法，他們已經明白了一件事：
廣告必須是有益的，而不能惹人討厭。謝爾蓋說：“這裏的關鍵在於，要
發布對我們的用戶真正有用的廣告，同時不能影響我們的網站速度。這
樣的話，就不會把網民推出我們的網站，不過我們還是要有些賺頭。”
他們花了將近 3 年的時間，想出了如何滿足謝爾蓋所提出的要求。
西爾弗斯坦說，拉裏和謝爾蓋認為還沒有互聯網上的廣告客戶能解決
這一問題。這可能是無人嚐試過的方法。正如拉裏和謝爾蓋曾闡明能
給出更好結果的搜索引擎擁有巨大的市場，他們又指出，能給出更好
結果、優先考慮用戶需求——而非廣告客戶需求——的互聯網廣告才
能擁有市場。“我們擁有這樣的理念，即如果我們能夠獲得大量用戶，
我們就能賺到錢，”西爾弗斯坦說。“盡管如此，我們很長時間都沒
有投放廣告，因為沒想出我們認為有益於用戶的廣告形式。我認為這
滲透了謝爾蓋的警告。做廣告的方法有很多種。我們花了相當長的時
間，才找到了一種確實有利於用戶並能適當分離評論和廣告的方法。
我們反複考慮，並進行了討論。”
拉裏和謝爾蓋持有的態度是，隻有在某種意義上有益於用戶的時
候才應該做廣告。2006 年，工程師們與拉裏和謝爾蓋會麵，提出了一
個簡單的建議：將廣告納入圖像搜索結果。他們辯稱，這樣每年將增
加 8000 萬美元的收入。拉裏反問他們：“我們不是已經掙到夠多的錢了
嗎？”謝爾蓋同樣持懷疑態度。“我看不出它會如何增進我們的用戶
體驗。”他說。他們拒絕了這項建議。
創建單獨、完備的廣告係統
2002 年，當時包括微軟 MSN 網站廣告在內的大多數廣告形式，
都是網幅或展示廣告、在頁麵頂部出現的公告牌。一些搜索引擎 / 門戶
已經在向廣告客戶“出售”搜索詞條，在人們使用特定詞語搜索時讓
廣告出現，以此向廣告客戶收費。但是大多數合同都是設定一個經廣
告代理商定的預先定價，而不是競拍價。正如首席執行官施密特所說，
其哲學是：“給我們 50 萬美元，我們會在任何合適的地方顯示廣告。”
一家名為 GoTo.com 的公司（後來更名為 Overture）提出了在線黃
頁係統的構想，在這個係統中，用戶可以鍵入搜索詞，然後被帶到廣
告客戶那裏，這些客戶通過了競標，能在人們搜索這些詞時顯示其廣告。