第 8 章 世界信息的首席管理員
Google 是全球馳名的搜索引擎技術開發商和高效的廣
告宣傳媒介。從 1998 年創立以來，Google 富於創新的搜索
技術和典雅的用戶界麵設計使 Google 從當今的第一代搜索
引擎中脫穎而出。作為世界著名的搜索引擎，Google 將自
身建立在網頁級別（PageRankTM）技術之上，這項獲得專
利的技術可確保 Google 始終將最重要的搜索結果首先呈現
給用戶。
穀歌的管理哲學
恪守穀歌獨特的管理準則
他們不大可能成為商業巨頭。在這對搭檔中，拉裏最不擅長社交。
他有著濃濃的眉毛、厚厚的嘴唇、青青的胡茬，保守且總有幾分淩亂
的發型。除非被點名，他很少出於自願主動回答問題。當他回答問題時，
他那有條不紊的腔調聽起來就像是男中音版的科米蛙。謝爾蓋同樣羞
於接觸外人，但要更坦然自若些，他目光炯炯，一頭褐色的卷發好像
永遠無法變得服服帖帖。他們通常會殫精竭慮地在會議上共同作出所
有重大的公司決定，從道德問題到產品的設計。但是拉裏作為產品部
的總裁，是公司未來方向的主要決定者，在關鍵性的雇傭決策中分量
很重。謝爾蓋作為數學奇才和技術部總裁，是穀歌技術手段的裁決者，
他對公司的道德立場顯示出濃厚的興趣。
在公司召開的一次年會上，拉裏身著挺括的藍色襯衣和褐色休閑
褲，麵對來自股東和記者的提問，他直挺挺地僵坐在椅子上，雙手放
在膝蓋上，一隻手握著麥克風，一副無所適從的樣子。謝爾蓋則身著
褐色 T 恤和褪色牛仔褲，顯得較為放鬆。他將雙臂擱在腿上，氣定神
閑地掃視著大家，更願意毫無保留地回答有關這家高度私營化企業的
敏感問題。
在這次會議上，國際特赦組織提交了兩項建議，要求股東責令穀
歌公司成立一個人權委員會，來審查其在中國的業務，目的是限製那
裏的審查製度。管理層認為這個目的已經達到，便拒絕了這一建議，
但對關心這一問題的人們表示極大支持。謝爾蓋對這項表決投了棄權
票，即既不讚同也不反對。
誠然，這種姿態意義不大，因為董事會和管理層有足夠多的否決票，
但他希望表明自己對這一問題的難度有所肯定。拉裏和首席執行官施
密特對該建議投了反對票。
有人問謝爾蓋為何棄權，他解釋說，他對其動機表示理解，並發
自內心地讚同。“從公司方向上說，這兩項建議是正確的，”他說，“穀
歌公司組織一批獨立人士，來定期集會討論這些問題，我認為確實有
必要。”但他也說，他為穀歌在中國的作為感到自豪，他覺得公司在
中國的記錄要優於競爭對手。
脫胎於新的商業策略
自從這兩名斯坦福大學計算機科學研究生於 1998 年年底創辦穀歌
公司以來，這隻是有關穀歌道德立場的諸多焦點問題之一。穀歌脫胎
於一個隻有計算機科學家才會喜愛的項目：大型研究論文發表數據庫
的搜索技術開發。但是，他們偶然發現了一個更好的解決方案——搜
索互聯網繁雜數據的更好方法——並最終將他們的技術轉化為今天這
家規模最大、最具影響力的技術公司之一。
但是技術本身並不能成就一家成功的公司，商業策略才能做到這
一點。憑借一種新型商業模式，拉裏和謝爾蓋創辦了一家獨特的公司。
它運用的策略適應互聯網時代，恰如適應希臘化時代的亞曆山大圖書
館。穀歌或許不能延續 300 年之久，但它仍然前途遠大，它的影響力
方興未艾。
如果說拉裏和謝爾蓋彈奏出的是完美的商業和弦，那是對 21 世紀
穀歌的管理哲學
的低估。當他們創辦穀歌時，他們步入的是一場權威們所堅稱的尚未
開始就已失敗的戰爭。1998 年中期，屹立在萬維網之巔的是雅虎公司。
雅虎已經成為首屈一指的互聯網網站，75% 的網絡搜索由此起步，每
月雅虎的訪問量達到 2500 萬人次。1998 年 9 月，它成為第一批純粹靠
互聯網贏利的公司。
同年 3 月，《財富》雜誌總結了非常普遍的看法：“雅虎！贏得了
搜索引擎的戰爭，並為取得更大的成就做好了準備。”雜誌編輯聲稱。
雅虎的股票飛漲，突破每股 100 美元，一路飆升至 1999 年年底的 230
美元，創曆史新高。
接著它就徹底崩盤。到 2000 年中期，雅虎的股票呈自由落體狀一
路觸底至每股 5 美元以下。一度被盛讚為互聯網偉大夢想家的雅虎首
席執行官提姆·庫格（Tim Koogle）一年後被解職。似乎沒有人知道是
什麼重創了雅虎。不過無論是什麼，它都錯過了穀歌。
事實是世事已然變遷。1999 年 12 月 31 日之前，在千年蟲恐慌的
威脅下，全球公司斥資數十億美元購買新計算機和新軟件。技術公司
成長壯大，其股票價格的漲幅更大。強勁的科技股市場鼓舞著風險投
資人向網絡公司注資，僅憑一個商業計劃和一個臆想就籌措上市。操
盤手聽從領導者的旨意，哄抬網絡公司的股票價格。股票市場一飛衝天，
以至於美聯儲試圖通過提高利率來為非理性繁榮降溫。
結果證明，所有這些舉動都是錯誤的。2000 年 1 月 1 日，千年蟲
恐慌被證明是毫無根據的，注資矽穀的水龍頭被關閉了。一時間，各
公司紛紛停止購買計算機，科技公司的利潤大幅跳水，收入的下降吞
沒了股票價格，高利率又雪上加霜。無利可圖的網絡公司發現它們的
股票價格已經跌至每股幾美分，風險投資人也停止了投資。
真正的千年蟲災難，其結果並非計算機崩潰，而是互聯網市場的
崩潰，這是由千年蟲恐慌導致的支出告罄所引發的。
可直呼其名的最終裁決者
隨著現金流對科技的支撐出現了方向逆轉，穀歌似乎趕上了徑
流。1999 年 1 月，穀歌搜索引擎每天處理 1 萬次查詢，一年後已經增
至每天千萬次查詢。1999 年穀歌收入了 20 萬美元。在科技蕭條伊始的
2000 年，它的銷售額增長了 940%，達到 1900 萬美元。到 2002 年年底，
當大多數網絡公司要麼嚴重縮水要麼倒閉之時，穀歌的收入已經迅速
增長到 4.4 億美元。2003 年，穀歌年僅 4 歲，它的銷售額已達到 15 億
美元，利潤為 1 億美元，占到世界搜索引擎市場的 80%。
為什麼會是穀歌？事實證明，風險投資人是始作俑者。互聯網在
商業領域引起了巨大變革，但在這個構建經濟學轉變的時刻，許多網
絡公司仍然墨守成規，它們沒有覺察到自己的戰略缺陷，因為它們這
個產業有來自風險投資人和操盤手的數十億美元注資的支撐。拉裏和
謝爾蓋不僅因時而變，而且還加快了步伐。
拉裏和謝爾蓋滿懷創建一個偉大公司的豪情壯誌，逐條解析新的
商業規則。他們將某種商業模式與互聯網時代相結合，他們嚐試完善
不同的賺錢方式，並突然想到了人們聞所未聞的最賺錢的廣告形式。
大廣告客戶正在一如既往地退縮，但是穀歌瞄準的是尋找便宜渠道的
小廣告客戶。由於在搜索和在線廣告方麵沒有強大的競爭對手，拉裏
和謝爾蓋順理成章地確立起穀歌在互聯網廣告業務的壟斷地位，這一
穀歌的管理哲學
點可以和微軟在個人計算機軟件業務的壟斷地位相提並論。不論是好
是壞——通常更好——穀歌已經成為新的微軟，而微軟正在成為舊的
IBM，被新技術所取代。
穀歌目前有 2 萬名雇員，但運籌帷幄的隻有兩人。拉裏和謝爾蓋
搭夥合作，就像一台和諧運轉的機器的兩個部分。首席執行官埃裏克·施
密特負責增加公司收入，但拉裏和謝爾蓋的決策才是收入增長的動力
所在。公司裏的每個人都對他倆直呼其名——有時喚作單數的“拉裏
和謝爾蓋”——但又視其為帝王，即所有重要決策的最終裁決者。
一個舉家逃離蘇聯壓迫的年輕、英俊、健壯的小夥子，和一個來
自密歇根州、酷愛樂高玩具的年輕發燒友似乎不太可能合夥發起一場
商業革命。2000 年，當記者約翰因斯問及穀歌麵臨的最大挑戰時，謝
爾蓋承認是學習如何經營企業。“最難的一直是學習處理組織方麵的
挑戰。我們現在有 70 多名員工，事情變得更加複雜。如何保持每個人
的創造力並給以足夠重視，這點不是很清楚。這更是一個學習的過程。
做生意……對我們來說有些陌生。”但他們不單是把穀歌變成了一個
偉大的公司。他們幾乎是單靠一己之力重振了互聯網商業，並改變了
互聯網的商業規則。
與流行的觀點相反，穀歌的成功並不僅僅是發明了一個更好的捕