比爾·蓋茨曾在中學時對同學宣稱：
“我寧肯做荒坡上的橡樹，也不願做綠野中的小草——小草千人一麵，毫無個性；橡樹偉岸挺拔，昂首天穹。”
微軟就是IT界的橡樹，它喜歡做全世界沒有做過的事情，喜歡為未來而奮鬥，喜歡走在同行的前麵，成為行業的坐標。
就像一幢高樓不會瞬間拔地而起，微軟的神話也不是短期速成的，而是長期以來眾人智慧的結晶，是持續創新的能力在時時刻刻推動著微軟前行。隻有創新能夠成就微軟的成功，也隻有創新才能夠演繹越來越多的微軟神話。
閱讀思考題
1．你如何理解“微軟離破產永遠隻有18個月”？
2．查找資料，了解技術創新在微軟發展中的作用。
“華為的冬天”引發的思考
2000年，華為公司的銷售額達220億元人民幣，企業利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位。此時業內的形勢也堪稱“一片大好”，“網絡股”泡沫破滅的寒流還未侵襲中國，國內通信業的增長速度仍在20％以上。就在這時，任正非發表了《華為的冬天》，預言“冬天”即將來臨，並且大談危機和失敗。
這並不是“狼來了”的戲謔，“華為的冬天”背後隱藏著的含義確實發人深省，值得我們每一個人認真地思考。
成功固然是我們所追求的，然而所有的成功不過是一種暫時的成就，過於強調成功而忽略變革，就勢必背上成功的包袱，成為昔日輝煌的犧牲品。
例如，在1972年的時候，IBM、通用汽車與西爾斯在《幸福》雜誌500強企業排名中分列第一、第四和第六位。1983年，它們被排在國家最受推崇的企業名單之中。然而到1992年，這幾家企業都處於苦苦掙紮之中，沒有一家排在《幸福》雜誌500強企業的前20位。僅僅在1992年，它們便合計損失了324億美元。1900年美國排名前25位的工業企業中，隻有兩家仍保持在前25位中。這些公司的經營者也曾為公司效益的增長付出過極大的心力，但究竟是什麼使這些大企業失去了競爭的優勢呢？
細細品味上麵的數字，我們就會明白這樣一個道理，即成功不過隻是一種暫時的成就，如果企業不能延續自己變革的本質，那麼這種成功隻是一種包袱，最終會導致我們在自滿或者無視變革中失去繼續成功的能力。
任正非總裁發表《華為的冬天》後不到一年的時間，整個電信行業就步入了嚴峻的冬季：2001年，由於中國電信分拆及產業重組，同時歐美電信市場迅速飽和，致使國外光纖通信產品大量湧入我國，使國內光纖通信市場縮小許多，華為公司本打算傳輸產品銷售額200億元人民幣的計劃落空，最後縮減為80億～90億元人民幣。
從華為公司內部情況來看，隨著企業的高速發展和規模擴大，內在的組織管理矛盾日漸突出，以反官僚化為核心內容的組織變革問題也越來越緊迫。
如何按照《華為公司基本法》的要求，建立有效的網絡式組織結構，徹底地進行激勵性工作再設計，是一個龐大工程。從實際運作過程來看，華為公司的二級矩陣結構存在兩條權力線，這實際上很容易陷入雙重兩難困境：項目經理對項目運作承擔著責任，而不完全擁有項目資源，這就帶來諸多不確定性，往往出現“有時反複做一件事卻沒有時間把事情一次做好”的情況。
當然，“華為的冬天”實際上並非隻是華為公司的冬天。正如在《華為的冬天》最後，任正非指點江山地說：“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對兩三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話‘物極必反’，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解那樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就能活下來。”
危機會在不知不覺中到來，常常會打得你措手不及。它有時是突如其來的，有時是“四麵楚歌”的，隻有應對危機，做出快速的反應才有可能幸存。那麼，又該如何應對危機呢？“華為的冬天”已經給了我們答案，那就是要變革，要創新。
在這個急速變化的社會裏，不可能存在一成不變的優勢。所以，隻有不斷地創新，才能夠讓自己的優勢適應時代的發展，在不斷的變革中創造新的優勢，促進企業的可持續發展，才能不斷地獲得利潤。
1990年，當查理·餘瑞特出任美國公平人壽保險公司首席執行官時，這家公司已經飽受巨額債務之苦，同時，也因陷入不景氣的房地產市場而舉步維艱。為了扭轉頹勢，並讓公司重新回到成長的軌道上，查理·餘瑞特頂著巨大的壓力，在一片反對聲中，對公司進行了變革。通過一連串的變革措施，他將這個銷售保險的人壽保險公司轉變為一家資產管理公司，從而扭轉了公司的危局。
公司進入平穩發展期後，餘瑞特仍不放棄對公司進行持續的變革。他不斷地改進業務規則，重點進軍商機巨大的退休儲蓄市場，同時，把公平人壽保險定位為一家成長型公司。
事實上，查理·餘瑞特隻花了兩年時間便大功告成了。這次改革的成功，使公平人壽保險公司成為第一家由相互製轉變為股份製的公司，並成為全球最成功的解除相互製的案例，影響了將近250萬保戶的利益。
現在，許多企業都處於成長期或平穩發展期，“太平盛世”最易讓人放鬆警惕、懈怠不前，但市場是瞬息萬變的。在變化中求生存、求發展的企業必然要求它的員工有積極創新的意識和開拓創新的能力。
任正非在警示華為的員工時說：“冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。有些事情對別的公司來說不一定是冬天，而對我們的公司可能就是冬天，我們的冬天可能來得更快、更冷一些。你有沒有在春天和夏天就念著冬天的問題呢？有沒有做好應對市場變化的準備呢？”
成功，從某種意義上來說，是企業的一種包袱，我國自古就有“驕兵必敗”的說法。一個企業若是以行業老大自居，就會喪失應有的危機感，失去創業期的進取精神，故步自封。然而，變化是永不停息的，企業的危機又是難以預料的，我們隻有不斷地在時代潮流中運用變化，不斷地創新，甩掉成功的包袱，才能幫助企業及時調整策略，才不致丟掉已有的財富和豐厚的利潤，才能使我們的企業在市場變化中持續保持領先優勢，並將對手遠遠拋在後麵，創造出巨額的財富。
海爾公司的“斜坡球體定律”
現在，各個企業都在致力於企業文化的建設。海爾集團的企業文化之係統、有效在全國企業中起到了良好的表率作用。
海爾的核心價值觀是什麼呢？隻有兩個字：創新。張瑞敏對此的解釋是：企業不斷高速發展，風險非常大，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車。而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創新。創新就是要不斷戰勝自己，也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。
張瑞敏是一個“創新論”的積極支持者和維護者，海爾也是一個培養創新人才、鼓勵員工創新的企業。
在海爾自已創造的“海爾詞典”中，有—個“斜坡球體定律”，講的是：
企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。此兩力缺一不可。止動力是企業發展的必要條件，但它不能保證企業在市場競爭中一定會獲勝；創新是企業發展的充分條件，有了止動力再有創新，企業就會在市場上獲勝。
“斜坡球體定律”在海爾被稱為“海爾發展定律”。由此可見，創新的理念已經深入每一個海爾人的頭腦中，使得他們在工作中積極進行創造性思考，主動為企業解決發展中遇到的各種各樣的問題。
一次，生產出口到澳大利亞的洗衣機，由於客戶的特殊要求，生產工藝變得極其複雜，出現了不少問題。全班人員主動利用下班後的時間進行研究，人多方法多，最後把一項項複雜程序分解簡化，果真徹底解決了瓶頸問題。
空調事業部在安裝空調外機外殼時發現，所用螺絲的螺紋個數對固定的牢固程度起著決定作用。—般國際標準要求是10～12個，但空調事業部的人想，如果把標準提高到14個，不就超出國際標準了嗎？但螺紋數提高，螺釘的內應力就會提高，要解決這個問題，就必須更換螺釘材料並做特殊的熱處理。內機車間的幾個班組長一商量，大家分頭行動，很快有了結果。這種看似很小的改革，使海爾空調不論在怎樣惡劣的環境下，都能做到外殼絕不鬆動。
這些僅僅是海爾企業創新文化中的幾個例子，但就是這樣一種創新的意識、創新的行動，滲透到每一個海爾人的頭腦和行為中，才鑄就了海爾今日的輝煌。
美國管理學大師德魯克有句話：創新是創造了一種資源。海爾在創業的時候，沒有任何資源：要錢，因為不是國有企業，沒有銀行貸款給你；要人才，因為它是個集體企業，在計劃經濟的情況下，不可能有大學生分配過來，大學生都是先分到國家的科研機構、軍工企業、國有企業。也就是說，海爾的人力資源和資金資源都沒有。但是海爾就是靠創新，從無到有，從弱到強逐步發展起來的。
海爾的可貴之處在於：它樹立了創新無止境的觀念，強調創新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上。張瑞敏曾以《創新無止境》為題，寫下這樣的文字：
1984年，海爾砸掉76台不合格的冰箱，以樹立員工的質量意識；今天在德國，消費者購買海爾冰箱可以獲得政府頒發的節能補貼。
1999年4月30日，我們在美國南卡羅來納州打下了第一根樁；到現在，美國造的海爾冰箱正在向著美國本土化的名牌邁進。
昨天，我們還在為新世紀的到來而憧憬；今天，當我們站在新世紀的門口，想象中的畫麵已經變成看得見摸得著的存在。