（經過深入的了解，我認識到德魯克先生不僅是管理學方麵的一位卓越的人物，在品質方麵，也是無可挑剔的，他主動向我講述了自己曾經犯過的一個錯誤，這是我意料之外的。）。
講到這裏，德魯克停頓了一下，話題一轉，說到自己曾經犯過的一次錯誤：
1985年，德魯克曾為GE（通用電氣）公司開發了一套全新的激勵體係。當時，在激勵機製方麵，德魯克剛為Sears（西爾斯）公司做過谘詢項目，積累了豐富的經曆。在西爾斯的薪酬方案設計中，他將每位商店經理的薪酬與年銷售收入掛鉤。而在通用電氣項目中，他將每位業務單元負責人的薪酬與投資報酬率，“投資報酬率=（收入-成本）/占用資本×100%”掛鉤。當時，通用電氣之所以改革激勵機製，是因為通用正在重組，公司期望通過重組，實現各個業務單位的創新。但德魯克的激勵方案，卻犯下了致命的錯誤。
“顯而易見，事與願違，我犯下了一個絕對的錯誤。創新需要今天的投入，但在長時間內你將無法獲得任何回報。在新的激勵機製中，每位總經理花費在創新上的每一分錢意味著什麼？不隻是薪酬的減少，還意味著民心的喪失。所以在長達10年的時間裏，通用電氣公司沒有取得任何創新，新激勵方案的出台為創新設置了巨大的障礙。”
德魯克非常清楚企業應該設定績效和成果目標的領域共有八個：市場地位、創新、生產力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。但是在這些目標領域如何設定目標並且確定目標是否完成的衡量標準卻是一件非常具有挑戰性的工作。
“很明顯，在獲利能力領域的目標衡量標準的設定上翻了船：對於一個有任期限製的管理者來說，要想薪酬高，就必須投資報酬率高，所以他們會盡可能減少那些當前投入未來才有產出的成本，這種成本最典型的代表就是研發費用、培訓費用，所以創新就此止步。”
然而，德魯克不是一個害怕失敗的人，他從通用電氣激勵機製的失敗中意識到：一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤。
達美航空公司
DeltaAirLines，Inc.（達美航空公司）是美國航空業的巨頭。
達美航空公司首席執行官理查德·安德森的管理信念是：優良的服務+優惠的價格+雇員的精神狀態=不可戰勝。
發展到今天，達美航空公司的發展並不是一帆風順的。
2000年6月，達美航空公司與法國航空公司、墨西哥國際航空公司和大韓航空公司聯合成立全球航空聯盟——“天合聯盟”。
此後不久，由於燃油價格上漲和勞動力成本過高以及麵臨廉價航空運營商衝擊等原因，達美航空公司連年出現巨額虧損。當時，達美航空麵臨兩個選擇，要麼被吞並，要麼裁減雇員。這種情況讓公司雇員人心惶惶。這種情況下，甚至出現了飛行員另找出路的現象。
為了穩定人心，安德森宣布：“達美航空是各位努力的成果，我沒有權利做決定，我會盡一切辦法解決困難。”
這種方法讓達美航空一切又重新穩定下來。幸運的是，不久之後，達美航空得到了“破產保護”，在經曆了長達19個月的破產保護後，達美航空重新崛起。
2007年的全球性經濟危機讓達美航空再一次麵臨困境。
此時比2000年的情況更為嚴重，達美航空要麼賣掉飛機，要麼裁減雇員。但是安德森的做法卻是出人意料，也讓所有的員工大為感動：削減10％的國際航班。
“雖然解雇員工短時間內我們會獲得更多的利潤，但我不會選擇這樣做。”他說，“激勵員工努力工作的最重要的方法之一，就是讓員工感到前途安全。任何時候，我都會將員工放在第一位，這是我的管理法則。”
善待員工自然能激發員工對工作的熱情，公司要求雇員在15分鍾內準備一架飛機，員工都很樂意遵守，沒有一個人有怨言。在美國聯合航空有限公司，僅僅宣布了裁員的消息，便搞得人心惶惶，甚至出現停運事件。
人才是公司最大的財產。企業如果輕易裁員，不注重人才的培養和儲備，就有可能使企業陷入無人可用的尷尬境地。管理者隻有將員工與公司結為一體，共存共榮，才能激發員工對企業懷有熱愛之情，樹立強烈的公司意識，激發自身的潛能。