“別試著改變自己，因為這是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，對於那些不適合你表現的工作，就應該力求敬而遠之。”——德魯克
如何成為卓越的領導者？
德魯克說：“別試著改變自己，因為這是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，對於那些不適合你表現的工作，就應該力求敬而遠之。”
德魯克的這種思維與大多數人提倡的“木桶效應”有些背道而馳。多數人都相信“木桶中最短的那塊板會製約你的水平”——所以很多人都在盡力去彌補自己的“短板”，而忘記了去挖掘自己的“長板”。但是有時發揮優勢明顯比彌補缺陷更容易一些，“認清自我”顯然是成為卓越的第一步。
用“旁觀者”審視自己
德魯克說：“經理人是負責知識的運用與績效表現的人”。
德魯克認為，設立目標；任務分派；激勵與溝通；績效評估；培育人才，是經理人的核心工作。這五項工作同時是經理人“從自我管理走向管理他人的過程”。因此經理人要學會用“旁觀者”審視自己。
時間管理
德魯克說：“有效的管理者並不是一開始就著手工作的，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。”
“掌握自己的時間”是自我管理的基矗記錄時間、管理時間、統一安排可以自由支配的時間這三個步驟是管理者有效性的基矗
德魯克認為，正確的“時間管理”必須先掌握“優先”原則——把重要的事情放在前麵先做，而且每次隻集中精力做好一件事。專心致誌的第一項原則是擺脫已經不再有價值的過去——如果運用“計劃檢討”製度刪除過時的和無效的計劃，你就會發現你要處理的事其實不那麼多。
其次是“先後次序”的考慮。德魯克指出“按壓力來決定優先”的弊端：一是會犧牲許多重大的要務；二是會使高層不肯做任何決定。而他給出的確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：重將來不重過去；重視機會，不能隻看到困難；選擇自己的方向，而不是盲從；目標要高，要有新意，不能隻求安全和方便。在對的時間做對的事情，或者說有效的管理時間，合理的給自己派分任務，按部就班地實施，可以說幾乎沒有什麼“不可能完成的任務”。
激勵與溝通
德魯克說：“自從計算機問世以來，企業的管理者與下屬相互之間的溝通與激勵變得更加重要。因為有了計算機，所有的信息都不經人手，變成了‘純信息’。唯有靠人與人之間的直接接觸，通過語言和文字才能達到溝通的目的。”
德魯克認為，深層次的原因使管理者無法掌握準備的信息，進而無法做出正確的決策，同時決策在執行中會產生很大的理解偏差，這一切都因為缺乏溝通與激勵。如果不能及時有效地“修正”，會越來越偏移最初的目標，或在產生不良後果後相互推卸責任，導致人際關係惡化的後果。
績效評估
德魯克說：“管理者首先要對產生績效負責”。
績效管理是德魯克管理思想的核心，德魯克認為一切管理的成果是建立在“績效管理”的基礎之上。德魯克用50年時間的實踐告訴了管理者寶貴的反饋分析法——當管理者做出重大決定、采取重要措施時，要先把預期的成果記下來，能量化的力求量化，無法量化的盡量具體描述。一年以後再將實際結果和預期結果進行比較。
培育人才
德魯克說：“下屬的能力不高不是管理者的責任，但是，如果下屬的能力得不到提高則一定是管理者的責任。”
德魯克認為，組織擁有優秀的人才並不一定能更為有效。組織之所以能擁有優秀的人才是鼓勵自我提高的結果。管理者的“鼓勵自我”提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識和技巧。但是如果不能先發展自己的有效性，那麼不管有多少知識，有多好的技能和習慣，也不會對他有太大的幫助。
在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克指出“管理的任務在於用心保護組織內部的資產”。而當知識型員工的個人知識成為了一種資產，而且日益成為組織的核心資產時，意味著什麼？對於人事製度而言又意味著什麼？怎樣才能留住具有最高生產率的知識型員工？“用知識應用知識”是知識經濟時代的特點和有效途徑。