四、給予我們的啟示
（一）定位是先導
綜觀世界一流大學，一般都有悠久的發展曆史和深厚的文化底蘊。對於一所大學來說，時間跨度意味著錘煉和積澱，蘊涵著繼承與創新。沒有持久的努力和不懈的追求，一所大學要實現從名不見經傳到名揚四海的飛躍是非常困難的。然而，科大卻做到了驚人的短期飛躍，其成功之道首先在於準確定位。科大創辦人深知，惟有找準學校定位，找準發展的起點和突破口，在自己擅長的領域力爭一流，以此帶動學校發展，才能出奇製勝、後來居上，實現跨越式發展。為此，科大自創校之日起，就放棄了大而全的發展目標，而是根據自身的發展特色和地區特點，定位辦小而精的名校，迄今在校生不足萬人。這給我們的啟示是，進取比進位重要；在高等教育係統中，各高校首先要學會生態共存，而不是簡單的複製生存。在品牌經營中找準位子一是需要摒棄學校管理層頭腦中的“原始性”饑渴，盲目地做大做強；二是要“策略性”地掌握市場調查和品牌設計、定位的科學方法，有效地展開經營。
（二）製度是保障
如果說好的規章製度是一種良性秩序，讓其中的人們能夠最方便、高效地工作，那麼，科大的成功便得益於一整套健全的“治校憲章”。兩個事例可見一斑：（a）遴選、甄拔人才的程序是實行得一絲不苟。“教授有權威，副教授有成就，助理教授有潛力”，每項職務的資格都必須公之於眾；同行評議、同學評議、同事評議成為常規；申請書、推薦信、麵試更是無人例外。用行政權力幹涉學術評議或領導隨意安插私人的事，在科大是絕無操作的，沒有哪個“南郭先生”可以靠裙帶提攜而“過五關、斬六將”。盡管每次任滿的教授有20%被淘汰，但在公平競爭的機製下無人不服。（b）科大經過多次增訂、修改，累積成厚達468頁的教員手冊( Faculty Handbook) ，單從目錄上看，該手冊就有11篇、42章和92條。手冊從科大的定位、宗旨、組織結構入手，對人員任用、續約、晉升、學術研究、學生事務、學術誠實、性騷擾等各個方麵作了詳盡規定，連每次發放薪資的方法、日期、自動轉賬的銀行等都有具體說明。堅持以人為本又嚴格規範的製度管理，使科大擁有一支具有國際化高水準的品牌師資，極大地提升了科大的國際競爭力。其實，“人治”與“法治”在我國的各個管理領域已經喊了很多年，但真正讓人耳目一新的法治治理事例並不多見。當然，這一是需要高校的外部治理提供環境，二是需要高校管理層在既定的體製空間內大膽試水，創新管理體製，不是不相信人的管理，而是更堅定維護每個個體的利益和上進心。北京大學、中山大學的改革方案在社會上激起風浪，表明社會公眾對高校管理的關注的同時也給我們指出了方向。
綜觀香港科技大學飛速崛起的曆史，可以看出，無論是學校的定位，還是完善的製度，一切終歸還是要落實到“人”身上。人才是引領一所學校發展壯大的靈魂，也正是因為科大在短短的時間裏聚集起一批世界級的一流大師，才彌補了其因曆史短暫而缺乏曆史積澱，以及基礎薄弱等眾多先天性不足，短時間裏迅速聚攏了人氣，吸引了資源，以一種銳不可擋的後來居上之勢扶搖直上。