2.3.1.3品牌校長的遴選變革。
（1）嚴格製度
品牌校長的產生必須有完善的選拔製度作為保障，隻有遴選出秉持先進教育理念、具備鮮明個人魅力和銳意的創新能力的人擔任校長才能使大學得以可持續的、生動的發展進而在曆史上創出品牌。
有必要對我國大學校長的遴選機製進行改革。改革的前提理順政府與高校的關係；改革總的精神是體現遴選和任命相分離的原則：即首先成立一個由校內外相關人士廣泛參與的遴選委員會，擬定校長候選人條件並向社會公開招聘，然後通過民主投票確定最佳候選人。
當今各國的高等教育係統日益龐大，多樣化的特征逐步顯現，大學自身的獨特性質需要不同的素質和能力結構的校長。如私立大學更注重校長在業界的聲望和在市場上的募款能力，而公立大學則側重校長與政府的關係，以爭取更多的經費和項目。有學者建議，對於研究型大學，校長應是大學學術地位的象征，校長的來源應該是在學術界具有較高學術聲望的傑出科學家。
（2）延長任期
北大從建校至今僅110年的曆史，就有28位校，平均任期不足4年；而哈佛大學從1869年至今的近140年裏，隻出過7位校長，除現任校長外，平均任期長達20年。哈佛大學前校長薩莫斯曾說：“哈佛大學之所以成為世界上最優秀的大學，原因之一就是校長長期的任期製。”樊華強博士研究認為，正是因為大學權力的特殊性、大學組織的文化性、大學精神的保守性導致大學校長應該有較長的任期。曆史經驗上看，校長任期的長短與其對學校發展的貢獻呈正相關性，校長需要在一個較為長期和穩定的時間內來實現自己的辦學理念。
耶魯大學校長理查德·萊溫認為，真正要進行一項具有深遠意義的改革，給大學校長的時間至少應該是10年。隨著研究型大學在社會生活中地位的日益突出和組織結構的日趨複雜，人們對大學校長的要求也越來越高，而校長自身的發展成熟是需要時間的。從這個角度講，大學校長應該有較長的任期；中國研究型大學校長平均5年左右的任期肯定是不夠的。
2.3.2品牌師資的培養
梅貽琦先生說：“大學者，非謂有大樓之謂也，大師之謂也。”一名大師帶動一個學科的發展乃至成就一個高校的聲譽，這在實踐辦學中不是沒有。例如，國際著名數學大師陳省身在微分幾何方麵的巨大成就，對南開大學數學學科的發展乃至南開大學在國內國外聲譽的提升，可謂發揮了舉足輕重的作用。中國曆史上西南聯合大學的舉世聞名，更是因為其聚集了一批中國學術界泰鬥，如文學院長馮友蘭，理學院長的吳有訓、葉企孫，法商學院院長陳序經、周炳林，工學院長施嘉湯，師範學院院長黃子堅等。前哈佛大學校長科南特（James Bryant Conant）說，“大學的榮譽不在於它的宿舍和人數，而在於它一代又一代的教師質量，一個學校要站得住，教師一定要出名。”
教師隊伍中有一批世界級的學術大師是任何一個名牌大學的共同特征，這一點從下頁表2-4中所呈現的近五年內世界著名大學的教師獲諾貝爾獎（自然科學類）的情況就可見一斑。1998年～2007年的十年中，自然科學類獲獎者共計73人，其中在大學工作的48人，在大學和研究所兼職的6人。和勞動密集型工業相比，我們可以說，大學的強盛主要在於其教職工的質量。
近年來，我國許多高校為引進優秀師資，如院士、長江學者、海歸博士、博士後等，花費巨資十幾萬、幾十萬甚至百萬。這仍然是一種粗放式的師資建設，在師資建設方麵，更應該做的是形成一種集約式的師資建設機製，注重大師的自由成長和文化吸引。教育部副部長袁貴仁強調，“一流的大學,要有一流的學科；一流的學科，要有一流的隊伍；一流的隊伍要有一流的學科帶頭人和合理的科研梯隊”。也就是說品牌師資要有梯隊和結構：在高級教師中要有教師名師，在青年教師中要有教學能手，同時還要形成具有創新力的且能產生協同效應的教學團隊。同時，有關激勵機製還要能保持教師追求卓越的衝勁和公正性。林樟傑等結合我國的時代特征，提出高校教師專業化發展的方向，他們認為新世紀我國高校的教師不僅是學科的專家，也是教育的專家，應具有多方麵的素質，如開放的知識結構和思維方式、自覺的責任觀念和道德修養、強烈的創新欲望和實踐意識、前沿的專業信息和教學能力、良好的合作精神和人際關係、健康的生理體質和心理素質。
一所大學要創出在世界上有一定影響力的學術品牌，高水平的師資隊伍是關鍵，需要一整套教師選拔聘用、晉升評審及能力提升的製度，在這些品牌師資的培養機製方麵，許多大學都有一些自己所適用的好方法。要選擇和培養出一批品牌師資，能夠在國際學術舞台上有一定的學術競爭力，需要從以下幾個方麵著手：
第一，教師招聘的開放性。要支撐起大學的學術品牌，在教師的選聘上應具備開放的國際視野，看重應聘者的來源、才幹和經曆。招聘時，可以在學術刊物上登廣告，在學術會議上發信息，在同行中電話告知求賢事宜，形成國際化教學科研隊伍。絕不能任人為“親”，學術上唯我獨尊。通常，一個優秀的大學都不會留自己培養的學生，但如果學生在外麵工作很優秀，有成果了，還可以再回來。這有利於在全國高等教育領域內打破“學緣”家庭，從而利用學術市場的網絡效應，增加學術的碰撞，創造新知識。
張維迎教授設想，以後大學教員在全國內甚至全世界範圍內選聘，就會形成一個真正的教授市場；20到30年後，中國像清華、北大這樣擁有優秀教師資源的高校將達到十幾所或幾十所；那時做一個教授的樂趣將會大得多，因為有更多的誌同道合的人為你喝彩。
第二，師資選擇的規範性。綜觀世界著名大學的教員選聘工作，無一不有規範的程序和嚴格的要求。雖然現在不可能有一個純客觀的評價教授的指標，但是選擇一個教師還是有一些公認的條件。（a）要受過很好的專業訓練，一般應獲博士學位；（b）評定教授要有一個試用期，平均是六七年時間；（c）對於知識的評價，特別是專業領域的成果水平，隻能由同行評議。
第三，教授聘用的長期性。如果大學裏的教授評上之後，總是惶惶不可終日地擔心自己的位置，總是想辦法拒絕比自己水平高的新教員來與自己競爭，那師資隊伍的水準是不會提高的。Tenure製度不同於大鍋飯，拿到Tenure的教授是經試用後嚴格選拔出來的，且他的教職相對穩定，就會減小“武大郎開店”的積極性，選擇學術水平高於自己的新教員充實隊伍。
第三，教員晉升的“殘酷性”。為了激勵教員的工作，實行“不升即走”（up-or-out）的晉升政策也是有利的：不論是助教、講師還是副教授，合同期滿不能晉升就要離職。不升即走製度實質上是學校對教師做出的不埋沒優秀人才的一種承諾（commitment），教員本身是優秀的，如果在幾年內不提升，服務期滿就隻好走了，學校就會流失掉優秀人才；對優秀人才，學校要麼讓人走，要麼就提升。
還有一個殘酷的威脅是學科的“末位淘汰”，因為難免有教授不喜歡選聘、提拔比自己優秀的教員，如果老是這樣，教授所在的係、學科，其他新進教員水平總是在你之下，影響到該係科在學術界的排名，該係科就可能有被解散的危險，你也就沒有地位了。所以，末位淘汰製也就是讓係或者學科帶頭人認識到，隻有新進來的教員都是最有思想、受過最好學術訓練的人，你才會有安全感。
我國高校在品牌師資的選拔和培養方麵，在現有人事體製內也進行了努力的探索。表2-5中反映了我國一些著名高校擁有的品牌師資情況的對比。可以看出，國內高校在師資建設方麵排名比較靠前的，有的因為政府的重點扶持，有實力建設相應的學術平台、提供有競爭力的工作條件；但是，也同樣有一些國內著名高校並沒有進入前10強；另外，南開大學因在師資建設方麵的工作努力（暫且不論努力的方向是否與我們的理想目標一致），教師資源排名比2007年上升了4個位置，而北京師範大學卻下降了3個位置。