“突出主業，分流輔業，萎縮虧損的、不掙錢的、沒有市場前景的產品，攥緊拳頭，集中力量打造通信、電聲兩大基地。”迷航多年，新的班子終於不再“東探頭、西探頭”，果斷提出新的興企策略。正是這種“壯士斷臂”之舉，撥正了企業的航向。
在這種思路的指引下，電聲產品緊隨通訊產品之後，有了長足的發展，電聲器材廠從送受話器開始，開發了電聲組合件、坦克帽，提高了產品的技術含量和附加值，贏得了外商的讚譽和大筆訂單。揚聲器則以可靠的質量、優質的服務敲開了國內彩電行業的大門，成為康佳、TCL等國內著名彩電企業揚聲器的大宗供貨商。
人才篇：留與培養
烽火集團公司地處內陸城市，在信息、開放政策等方麵與沿海發達地區存在差距。前些年，因為科技人員收入過低，產品開發機製不適應人才潛能的充分發揮、競爭機製不足等原因，一大批具備一定技術優勢的年輕技術人員相繼離開了烽火。
如何才能留住人才，總經理王誌榮針對這一嚴重問題，率先在公司設計開發部門實行科技體製改革。他們首先改革了分配製度，堅持個人收入與貢獻大小掛鉤，堅決向一線科技人員傾斜，向技術含量高、創造效益多、科技成果顯著的崗位傾斜。
幾年來，烽火已有十幾名技術人員榮獲國家、省有突出貢獻的中青年專家，省市新長征突擊手、科技標兵等稱號。與此同時，企業盡最大能力解決科技人員的後顧之憂和住房等實際問題，總經理王誌榮隻要有時間就往技術單位跑，與科技人員促膝談心，打氣鼓勁。企業以這種“盡力感”使科技人員有了“成就感”和“歸屬感”。再者就是使用與培養並行，采取送出去、請進來的辦法，重點培養高素質的人才。近年來，烽火始終堅持每月聘請高校或科技院所的教授來公司給科技人員講課，結合企業新品研製和國內外通信產業發展的前景講授，加快了科研人員知識更新的步伐，促進了企業科研開發能力的提高。
重視了人才，烽火新品開發速度大幅度加快，開發質量明顯提高，高技術應用更趨廣泛。2000年，烽火創造了新型通信產品當年立項、當年開發、當年投產的最新記錄。公司新品產值已占總產值的72%以上，企業出現了新的生機。此時，不少飛向東南的“孔雀”開始“歸巢”了。是因為烽火的待遇大幅度提高了嗎？可以肯定地說，不是！是烽火新的機製，為年輕技術人員搭建了實現自我價值的平台。
技改篇：有“米”要有“鍋”
烽火建廠幾十年來，受計劃經濟的影響和經濟效益的製約，和大多數國有企業一樣，根本沒有能力投資搞技術改造。以致到了20世紀90年代中期，烽火廠的設備、檢測儀器絕大部分還是50年代末建廠初期購置的，已很難適應如今高技術含量產品的生產。至於廠房、工作環境就更差了。上級機關領導和國防科工委首長來烽火視察時，曾詼諧地說：“很難想像這麼多填補國內、軍內空白的通信產品是在這樣近乎於手工作坊式的條件下生產出來的。”話語裏所透出的遺憾和無奈深深地觸動了烽火人的心。他們決心下大力氣來打造適應現代高科技條件下產品生產的“鍋”，一定要用先進的“鍋”把飯燜熟、燜香。
麵對國企技改，社會上早就流傳著這樣的說法：“搞技改是找死，不搞技改是等死。”烽火人偏不信這個邪，他們堅信“不搞技改隻能是等死”。
1999年到2000年，烽火投入技術改造的資金總額達2000多萬元，先後改造了通信設備生產線，新建兩條揚聲器生產線，購置了多台加工中心和500T壓鑄機及大量的檢測儀器、試驗設備，基本扭轉了加工工藝、檢測手段落後的局麵，解決了擴大生產規模的“瓶頸”問題，使生產能力提高了近三倍。與此同時，他們還對設計所、揚聲器廠、總裝車間的工作環境進行了大規模的改造。當記者時隔兩年再次走進烽火廠時，展現在眼前的工作場所整齊規範、窗明幾淨，先進的檢測儀器設備隨處可見，與幾年前黑暗、淩亂、陳舊的廠房相比可以說是發生了天翻地覆的變化。工廠的廠容廠貌就像職工的麵貌一樣，煥然一新。
烽火通過對“鍋”的打造贏得了更多的發展機遇。今年，他們順利通過了由國防科工委組織的軍工生產能力定點廠家驗收，成為國家重點軍事產品生產企業之一；自1998年通過ISO9001質量體係和GJB/9001質量體係認證以後，連續順利通過認證複審。2000年底，烽火又適時啟動1200萬元的出口專項技改、6100萬元的軍工技改和2800萬元的重點工程技改項目，這一億多元的技改投入將給21世紀初的烽火插上騰飛的翅膀。
減負篇：去掉“老”字換上“新”字
烽火是一個“國字號”、“老字號”，不客氣地講，它還是一個“困字號”企業。但凡有些曆史的國有大中型企業身上所有的汙垢和負擔，烽火都有。
從1997年開始，烽火集團領導班子下決心對企業實行改革、改組、改造。經過幾次大規模改組，把各分廠劃分為兩類：凡有獨立對外產品的均成立經營型專業廠，實行獨立核算、自負盈虧、自主經營模式；對其他為集團公司配套的分廠實行切塊考核、風險共擔的經營模式；對條件成熟的單位實行股份製試點改造，先後成立了烽火通信設備責任有限公司，烽火工貿公司、新烽火房地產開發有限公司等投資主體多元化的股份製公司。1999年初，集團公司進行了軍品、民品分線，成立了軍通公司、並相應地對公司內部機構進行精簡調整，實行“拆廟走人”，徹底改變了人浮於事的現狀，建立起優勝劣汰、競爭上崗的用人機製，使之更加適合公司經營形勢的需要，符合市場經濟運行規律，同時也為卸去負擔做好了前期準備。
從1998年起，烽火對企業龐大的後勤服務部門進行了剝離，將運輸處、膳食處、液化氣公司、賓館、幼兒園、技校、基建處等單位從企業主體剝離，給足政策，全部實行獨立核算、承包經營、自負盈虧，把原來全部依靠公司變為在市場中尋求發展。1999年又將總務處、居委會等撤並，成立物業管理處；將機動處劃出大部分成立能源動力公司，與企業主體脫離。改組減負後的集團、分公司各得其所，在市場經濟中，重新煥發了青春。
2000年，烽火集團公司抓住債轉股的機遇，依托國家政策的有力支持，與華融和信達資產管理公司簽訂了債轉股協議，成功地將10802萬元的債權轉為股權，使資產負債率大大降低，得以輕裝前進。短短幾年時間，烽火人便擺脫了困境，進入健康發展的循環。截至年底，他們已經實現產值2個億，實現銷售收入1.9億元，利潤較上年增長500%以上。
作為一個老牌“國字號”軍工企業，前幾年烽火在陝西電子工業排名榜上幾乎跌到倒數幾名，企業生存麵臨極大的威脅。壓力麵前，烽火人不是自甘沉淪，任由企業衰退，而是知難而進，頑強地擔負起自救的重擔，經過幾年的艱苦奮鬥，今日烽火不僅遠離了死亡境地，而且奇跡般地創造了企業發展史上的第二次輝煌，縱覽烽火脫困自救的艱辛奮鬥之旅，記者由衷感到，困難企業脫困的關鍵的確像中央講的那樣，隻能是組建一個好班子，選準一個好產品，建立一套好機製。這也是烽火的經驗所在。
（原載2001年3月16日《中國電子報》，與施鋼、王蔚英合寫）
西電，高校的一支特種部隊
高校林立，星漢燦爛。地處大西北的西安電子科技大學當是其中有異彩的一個。金秋十月，就在西電教職工張燈結彩迎接學校70華誕的日子裏，記者將采訪的目光定格在這所高等學府，同時也定格在現任校長梁昌洪教授身上。
微波專家、教育家梁昌洪就是由西電這所學校造就的。梁昌洪，1943年12月生於上海，1960年考入西電，1965年畢業考取母校研究生，畢業後留校。在長達幾十年的教學和科研生涯中，梁昌洪在電磁兼容、多路耦合器、計算微波和網絡理論、非線性電磁孤立子、計算場論和逆散射及其他微波應用方麵均有重大突破。譬如，在國際上他首次建立了耦合度、定向性和帶寬之間的不等式，給出並解決了不同區域耦合的廣義網絡；他提出有耗網絡租位關係不等式、無耗網絡模對稱定理、廣義測量方程和統計回歸圓等新觀點，在國內，他率先開展非線性電磁孤立子演化、暗孤立子相互作用和自動細胞機，建立了國內首套孤立子演示係統；在計算場論和電磁逆散射方程方麵提出並解決了無耗區域電磁場惟一性定理中存在的問題。此外，在高功率鐵氧體數字移相器研製中建立的材料界麵場與器件功率的關係，在多路耦合器研製過程中解決寬調窄帶問題引入變動負載寬帶網絡設計等研究中，他很快脫穎而出，成為馳名海內外的微波專家。
基於梁昌洪的卓越貢獻，1985年，他被評為部、省“優秀教師”，1986年，國家教委授予他“人民教師”獎章，同年被評為“國家級有突出貢獻的中青年專家”，1987年被授予全國電子工業勞動模範稱號。此後不幾年，在他40多歲時，又被推上了西安電子科技大學校長的崗位。
西電是全國著名高校，是黨和人民軍隊親手創建的第一所工程技術高等學府，也是1959年中央確立的首批20所全國重點大學之一。如何使它永遠立於不敗之地，梁昌洪說他的目光始終鎖定在西電的學科建設和發展方向上。西安電子科技大學是一所工、理、文、管多學科結合的全國“211工程”建設的重點大學，然而學校的特色還是信息和電子。他形象地說，如果清華、北大等高校是強大的集團軍，西電就是“特種部隊”：現代通信網絡工程學科的“特種部隊”、信息係統學科的“特種部隊”、電子機械製造技術學科的“特種部隊”、微電子高可靠製造保證技術學科的“特種部隊”。這些學科，是西電的優勢之所在，是西電的驕傲。因此，西電提出，要按照“揚優、支重、發展、創新”的方針，以保持通信工程、信號與信息處理、電磁場與微波技術、密碼學、電路與係統、電子機械學科在國內高校的領先位置，使電子技術、無線電物理、應用數學、物理電子學、計算機科學與技術、模式識別與智能控製、測控工程與儀器學科在國內繼續保有先進水平。
高層次師資是高校學科建設的保障。梁校長說，在師資隊伍建設方麵，近幾年，西電狠抓了學科帶頭人、中青年學術帶頭人和學術骨幹的選拔培養工作。學校實施了“院士工程”，一方麵加大了院士後備人才培養的力度，一方麵加快引進和聘請院士工作的步伐，截至目前，已與6名院士簽訂了“雙聘院士”協議，使西電的院士數目達到7人，有力推動了學校人才隊伍的建設。現已有1人入選“長江學者獎勵計劃”，3人入選教育部“跨世紀人才計劃”，24人入選教育部“骨幹教師資助計劃”，2人入選國家“百千萬人才工程”，11人入選陝西省“三五人才工程”。
梁校長介紹道，如今，西電有國家級重點學科3個，省部級重點學科29個，學科覆蓋了工學、理學、軍事學、管理學、法學、文學、教育學等7大門類，有博士、碩士學位授權一級學科3個，博士後流動站2個，博士學位授權學科14個，碩士學位授權學科34個，博士點、碩士點幾乎覆蓋了全部本科專業。學校下設研究生院等10個學院，19個係，34個本專科專業。各類在校生總數達18000多人，其中博士和碩士研究生3100多人。“九五”期間，西電為國家培養的17000多名各類專業人才中，本科生一次性就業率平均超過了96%。
西安電子科技大學是一所有著光榮曆史的高等院校。70年前，她誕生於江西瑞金，曆經過長征磨難，吃過延安的小米，沐浴過塞外張家口的風沙，1958年落腳到西安，幾十年薪火相傳，傳到了梁昌洪校長這一代。記者這次在西電采訪，正值西電建校70周年慶典期間，校園處處洋溢著喜慶的氣氛。恢宏的主樓粉葺一新，抹掉了40年的陳舊，更顯出莊嚴和大氣，隔著寬廣的中心廣場，新落成的“逸夫圖書館”和階梯樓散發著強烈的現代氣息。不同的建築，不同的年代，既是凝重的曆史，又昭示著西電的未來。
陝康輻射效應
一些對陝西康佳電子有限公司的存在曾感大不如意的如意電視機廠的職工現在是不會有不如意的感覺了。原因很簡單：陝西康佳讓他們信服，陝西康佳的存在為他們提供了存在空間。
與如意電視機廠一牆之隔的陝康的確作出了不凡的業績。請看：
1995年10月，陝康誕生。年底就生產彩電10萬台，實現利潤408萬元。
1996年，陝康邊改造，邊生產，當年生產彩電40萬台，實現利潤1068萬元。
1997年，陝康彩電年產達到60萬台，實現利潤1400萬元。
1998年，陝康創出更大輝煌，彩電年產高達86萬台，實現利潤2500萬元以上，超過了陝西彩電全盛時期“黃河”、“如意”、“海燕”三家的總和。
非但如此，陝康的成功運作還產生出強烈的輻射。而感悟最直接、受益最多的則是陝康的合資方之一――如意電視機廠。
1995年，當困難重重的如意電視機廠與大名鼎鼎的康佳集團合資組建陝西康佳時，卻意外地受到本廠職工的反對和阻撓。雖然說處境艱難的如意電視機廠隻是以部分廠房、設備及土地使用權等存量資本參與投資的，這些存量資本因規模上、管理機製上、資金上存在問題，過去數年一直處於閑置或半閑置狀態，造成了國有資產的巨大浪費，用這些呆滯的存量資本與彩電巨頭康佳合作，並且在其中占到40%的股本，如意電視機廠職工自然無話可說。但是康佳與如意的合作畢竟局限在一定的範圍內，也就是說陝西康佳接納的不是整個如意，這就使得如意電視機廠職工憂心忡忡，如意最好的生產線和線體上最有活力的青年員工“切”給了陝康，今後的如意靠什麼維係，靠身邊這個合資企業？
的確，三年前的那個秋天，有誰對陝康抱著希望呢？那時在如意大多職工的目光中，深藏著疑慮和不信任。
陝西康佳電子有限公司就是在這種背景下開始自己的生命曆程的。僅僅40多天時間，陝康便用“深圳速度”完成了從簽約組建到投產運營的整個過程。原如意的呆滯資本在康佳集團強大的資金、技術、品牌和沿海先進的運行、管理機製等外界稱之為“康佳新血液”的刺激下，迅速“活”了起來，轉而衍生出源源不斷的利潤。而這些利潤，又衍生出數條新的彩電生產線以及大型注塑機、電腦全自動插件機、電腦在線測試儀等先進設備，衍生出不斷擴大的陝康的地盤，衍生出現代氣息濃鬱的辦公大樓和多功能員工餐廳。“發展是個硬道理”，陝康的迅速崛起，極大地影響和鼓舞了如意電視機廠的職工。因為陝康與如意，畢竟有著千絲萬縷的聯係。
陝康現有員工千餘名，這些員工基本上是從如意廠“劃”過來的，如意電視機廠多年虧損，職工生活困難，因此，陝康在用工上一直堅持優先考慮如意，同時顧及到每戶如意人家。好讓如意家家戶戶都有人在陝康，陝康經營得好，生產上得快，員工收入高，對每個如意職工的家庭多少是個安慰。作為整機廠，陝康的起飛，勢必帶動一係列上遊配套廠家。在配套上，陝康也首先向如意電視機廠傾斜，以自己所能，向如意提供最大的配套空間。1998年，如意電視機廠承攬陝康的配套產值達到1600萬元以上。不僅如此，如意還多方與陝康合作，擴大配套門路。新近組建的年產60萬條消磁線圈的康星電子器件公司就是陝康與如意合作的結晶。這些配套產品，除了配套於陝康，還配套於康佳集團各子公司。