決勝在市場――彩虹電子集團公司改革發展紀事
編者按今天，我們向讀者推薦陝西彩虹集團抓改革促發展的係列通訊《決勝在市場》，希望對正在轉換經營機製的電子企業有所參考。彩虹集團進入90年代後，在練內功方麵做了幾個大動作：建立以市場為導向的經營決策機製，大刀闊斧地調整產品結構，鍥而不舍地進行技術革新和技術改造，花功夫下本錢培育各類人才，比“三資”企業有過之而無不及地抓管理……這些舉措，使彩虹集團這個全國大型電子骨幹企業真正搞活了。比起沿海企業，“邊緣經濟”未給“彩虹”帶來什麼好處，然而，在市場經濟下，苦練“內家拳”並有真功者，也能製勝稱雄，這似乎是至理。
一
公元1990年，仿佛是一場夢，夢醒時分，多年沿襲的“悠哉遊哉”的日子已不辭而別，而一浪高過一浪的市場大潮正鋪天蓋地湧來……
正是在這種情況下，黃土地上的彩虹集團被迫走向市場。想當初，“一枝獨秀”的“彩虹”是何等風光？這家國人矚目的企業自1982年底建成投產，高質量的產品和國內驟然暴漲的“彩電熱”，使得彩虹牌彩管一直被當做“皇帝的女兒”。在計劃經濟的歲月裏，這樣的產品，即使在投產前，上級部門的統包統配即已經為她們安排好了前程。誰能料到，有朝一日，即使連“皇帝的女兒”們也要走上市場自我推銷！
正所謂此一時彼一時也。中國的彩電市場，在經曆了80年代末連續兩年的“搶購風”之後，突然間直線下跌。此前曾經是那樣的高不可攀，轉眼間變成了可憐巴巴的“灰姑娘”。而恰在這時，市場上異軍突起，國內一批中外合資彩管企業相繼衝殺過來，將已經舉步維艱的“彩虹”推向了生與死的邊緣。
與這些中外合資競爭對手相比，形勢對“彩虹”極為不利。論產品品種，“彩虹”引進線隻有37厘米和56厘米兩種，用戶沒有較多的挑選餘地。經過技術改造，“彩虹”拿出了市場喜愛的47厘米。而“彩虹”的對手一上手就打出了更受用戶歡迎的54厘米平麵直角。論體製，“彩虹”屬國有大中型企業，不僅不能享受國家給予合資企業的優惠政策，而且每年要上繳遠遠高於一般企業的稅賦。論地理位置，“彩虹”地處內陸，給走向市場造成一定的障礙。一個在諸多方麵不如對手的企業能否與對手抗衡，國家花了15個億建造的“彩虹”會不會就此衰落？
然而市場不憐憫弱者。它不問所有製，不管誰是國有企業誰是合資企業，不管誰來自哪方土地。市場所能給予的就是競爭。誰的產品質量高，誰的價格便宜，誰的產品符合自己的要求，它就買誰的賬。優勝劣汰，適者生存，這是市場經濟的鐵則。
作為國營大中型企業，“彩虹”能夠適應嗎？
時間在競爭中推移，對手在競爭中彼消此長，共生共榮。五年後的1994年，彩管市場的角逐比以往更為激烈。繼北京鬆下、南京華飛、上海永新之後，廣東佛山、東莞又相繼建成幾個彩管廠。大大小小近十個廠家互不相讓，彩管大戰硝煙滾滾。但在一番較量之後，國內市場占有率最高的仍然還是彩虹，國有企業“彩虹”！
建廠初期，“彩虹”的產品品種規格隻有2個，彩管年產量不足百萬隻，年銷售收入和利稅不過5億元和1億元。僅僅幾年功夫，“彩虹”的麵貌就發生了翻天覆地的變化。產品品種發展到7個，規格發展到50多個，彩管年產量高達320萬隻以上，年銷售收入增至28億元，年利稅達到3.2億元，固定資產原值猛增到18億元。
從計劃經濟到市場經濟，是一個重要的轉折。在這場事關“彩虹”命運的變故麵前，“彩虹”的領導班子麵臨著嚴峻的考驗。可喜的是，在這個全麵轉向市場經濟的關鍵時刻，“彩虹”的決策層處亂不驚。他們在總經理的帶領下，從抓適銷對路的產品入手，下大功夫打二期擴建工程的攻堅戰，當47厘米細管徑和54厘米平麵直角剛剛站穩腳跟，他們又針對47厘米彩管滯銷的市場變化，對新建成的二期工程生產線進行改造，不斷擴大市場占有率。為了提高應變能力，他們又對原有生產線進行了大規模的技術改造，使37厘米、47厘米和56厘米可隨時按市場要求進行切換。與此同時，他們針對機製上的弊病，對一切不適應市場要求的製度進行了大刀闊斧的改革。
這些還遠遠不夠。企業要保持久盛不衰，領導者必須富有市場遠見。就在“彩虹”剛剛走出低穀的時候，“彩虹”的領導班子已經在規劃未來了。那時，總經理向全廠指出：“市場是瞬息萬變的。企業的產品，現在處在有利地位，並不能保證在未來的市場永遠保持這種優勢。因此，作為企業，一是應該有憂患意識，這樣才能不斷地自我施加壓力；二是應該有超前意識，這樣才能事事比別人先走一步，先取得主動。不但應該把握現在的市場，而且還應當思考未來的市場。”正是由於彩虹集團的領導班子具有這種長遠目光，“彩虹”才能處於彩管行業的主導地位，而且能夠在市場競爭中迅速發展自己。
1989年以來，彩虹集團每年都要召開一到兩次大型工作會議，把各單位的一把手集中起來，專題研究企業的發展戰略，這種會議已成為彩虹集團民主決策的一大特色。像在“彩虹”發展史上產生了重大影響的模範班組達標活動、長期發展目標等，都是在這些會議上確定下來的。幾年來，彩虹集團的年銷售收入和上繳利稅分別以52.7%和21.6%的速度遞增。彩虹牌彩管國內市場占有率達40%以上，銷售到國內50多個電視機和遊戲機廠家，還遠銷到美國、英國、南非及東南亞等十多個國家和地區。與此同時，彩虹集團還先後在澳大利亞、港澳及沿海等地建立了17個獨資或合資企業，形成了集電子、輕工、化工、房地產、資金融通、貿易和旅館服務等多業並舉、多元互補的多角化經營格局。從1990年到1992年，彩虹集團在全國500家最大工業企業及電子百家企業中名列前茅，顯示了雄厚的實力。然而彩虹集團的領導班子並未因此沾沾自喜，因為他們清楚，就目前的實力參與國際競爭，還有差距，更何況市場爭奪戰才剛剛開始。
雖然如此，彩虹電子集團畢竟在市場經濟的道路上邁出了重要的一步，畢竟像1990年那樣艱難的起步和初涉市場的疾風暴雨已經過去。趁著雨後天晴，我們不妨出門看看“彩虹”。
二
有人說，市場如戰場。軍人在戰場上要想打勝仗，除了勇敢之外，要靠決策正確和戰術運用得當。同樣，企業在市場競爭中，要想立於不敗之地，也要靠正確的決策和戰術。彩虹電子集團公司的實踐充分證明了這一點。
1989年後，中國的彩管行業群雄並起，打破了彩虹集團在這個領域“一統天下”的“霸主”地位。當年底“彩虹”的管子庫存達30多萬隻，成品資金占用上億元。廠內的庫房不夠了，占用了體育館，甚至租借了附近部隊的倉庫。加上負債進行二期擴建工程，企業到了舉步維艱的境地。
但是，困難往往是成功的先導。麵對嚴峻的形勢，彩虹集團的領導沒有怨天尤人，而是眼睛向內挖掘潛力，調整思路主動適應市場。以總經理為首的集團公司領導親自深入市場調研，在調研中看到，使企業走出困境，出路是調整產品結構，以充分發揮自身品種齊全的優勢決策是有了，但要把它變成現實，卻不是一件容易的事。彩管行業是一個知識密集、技術密集的行業，特別是像彩虹集團這樣的綜合性很強的大企業，根據市場需求變化，動態組織生產配套很難，何況不同規格的彩管又有不同的配套要求，簡直牽一發而動全身。但為了適應市場，創造效益，再大的困難也要想法克服。在這種思想的支配下，從1991年開始，彩虹大的產品結構調整就搞了三次，平均每年一次。
1991年初，彩虹集團通過市場調查，發現54厘米平麵直角彩管暢銷，便及時安排增加產量。當時，生產54厘米彩管的二期工程處於試生產階段，尚未通過國家正式驗收。54厘米彩管設計能力為年產60萬隻，為了滿足市場需求，當年8月生產了49664隻，9月份達到63013隻，年底達到70000隻以上，超過設計能力40%。37厘米彩管生產線原設計能力為年產60萬隻，到當年底月產達到了近9萬隻。產品結構調整後，滿足了市場需求，產銷趨於平衡，積壓產品逐月減少，產品資金占用也大幅度下降。
主動適應市場，一切圍著市場轉，使彩虹集團公司的應變能力顯著增強。這些年，市場需要什麼就生產什麼，已成為彩虹集團領導在安排生產時的基本指導思想。
1991年12月3日，彩虹集團的二期擴建工程順利通過國家驗收。這項工程投產後，使彩虹集團年生產能力增加160萬隻，其中54厘米彩管60萬隻，47厘米彩管100萬隻，企業實力進一步增強。但彩虹集團的領導並不因此而滿足，他們始終把眼光盯在市場上。在二期工程剛投產的第一年即1992年，就依靠自己的力量投資1200多萬元，在不停產的情況下，對從國外引進的生產線進行了以擴產和品種結構調整為目的的技術改造。結果將54厘米彩管由原設計的年產60萬隻提高到100萬隻，後又提高到120萬隻。與此同時，壓縮了47厘米彩管的生產量，使兩個品種的產量正好打個顛倒，從而牢牢地掌握了市場的主動權。
產品結構調整，不僅使產品更加適應市場需求，更重要的是增加了企業應變能力，增強了廣大職工在市場競爭中取勝的信心。現在，彩虹集團已經具備了自如進行品種切換的能力。1993年彩虹集團出口創彙達1500萬美元。為了擴大出口，他們針對37厘米彩管在國際市場俏銷的特點，從去年下半年開始，利用節假日自己動手對37厘米彩管線進行改造，結果用了很短的時間就將生產市場滯銷的56厘米彩管生產線調整為生產國際市場俏銷的37厘米彩管生產線，使其年產能力達到140萬隻，滿足了出口的需求。今年，37厘米彩管市場進一步看好，因此預計今年出口創彙可達4000萬美元以上。
三次調整，使得“彩虹”的產品完全能夠按照市場變化而隨時變化。報載：目前我國彩管市場呈現出三種發人深省的不協調狀態，即，總體趨勢供不應求，部分產品供大於求，部分能力依然放空。而“彩虹”生產線卻從未出現“放空”的現象，也從未幹過供大於求的傻事。因為經過幾次產品結構調整，“彩虹”的生產線已經完全具備了市場應變能力，主動權一直把握在自己手中。
三
當今世界各國的經濟競爭，歸根結底是科技實力的競爭。在全球經濟日益走向統一大市場的今天，有一個顯著特征，就是產品的生命周期日趨縮短。當某一項新產品剛剛投放市場，技術更先進的下一代產品又在準備投放，隻有這樣企業才能保持不斷領先，立於不敗之地。而這一切的背後，除了企業需具備雄厚的技術實力外，還有一個重要的因素，就是大量資金的投入。
據統計，目前世界上發達國家的高新技術企業用於技術進步的投資一般已達到企業年銷售收入的10%以上，而我國的高新技術企業，幾乎無一例外處於這個投資門檻之外。我國有關文件規定，企業可提取銷售額的1%，用於技術開發。但是這並不是“法定提取”，事實上絕大多數企業做不到。我國國有大中型企業產品質量低、經濟效益差這兩個症結基本上沒有解決，科技開發投入低，是一個重要原因。
彩虹集團公司的決策者們早已清醒地認識到這一點。他們看得很遠，正如總經理所說：“企業家不能隻考慮任期內的事，要考慮五年十年以後的事。”他們一隻眼睛緊盯住市場，一隻眼睛緊盯住新產品開發與技術進步。技術改造需要大筆資金，錢從哪裏來？
彩虹集團公司目前在全國電子行業百強中排名第五，去年銷售收入28.7億元，擁有固定資產18個億，說起來財大氣粗，其實不然。“彩虹”是電子部直屬企業，因而地方企業的優惠政策享受不到；一般的國有企業每年上繳的利稅占全部利潤的33%，而“彩虹”除上繳利稅外，還要還貸，每年利潤的77%都上繳國家，去年才降到55%。因此“彩虹”這幾年上繳國家的錢雖然可以再建兩個彩虹廠，但是能用於技術改造的流動資金很少，有時甚至到了捉襟見肘的地步。1989年，在二期擴建工程與市場疲軟的兩麵夾擊下，曾出現賬麵上流動資金隻有5000元的窘況。
為了保證二期工程的按時完成，廠領導四處“化緣”，上下“求索”，同時，大膽將股份製引入，在企業內發展內部股。全廠職工表現出極大的愛廠熱情，老職工拿出為兒女準備辦婚事的積蓄，青年職工取出買高檔商品的存款，連剛入廠的大學生、農村招的新工，也求親告友，短短幾天，就集資1000多萬元，解了燃眉之急。如今，“彩虹”流動資金1.1億，然而麵對2000年產值100個億的目標，集團領導仍痛感技改資金投入的短缺。但有一點十分明確，就是不管資金多麼緊張，彩虹人都始終勒緊褲腰帶，在技術改造方麵下盡可能大的本錢。彩虹當家人說：“老企業要進行技術改造，新建的引進的企業也要不斷地進行技術改造，這是企業保持旺盛生命力的源泉。”此話雖然平實，卻道出了“彩虹”永葆青春的真諦。
彩色顯像管的生產製造技術十分複雜。作為我國第一個彩管生產廠家，“彩虹”科技人員絕大多數都是30多歲的年輕人，麵對引進的國際現代化生產線，敢不敢動，能不能動，風險很大，對決策者來說更是一個嚴峻考驗。公司領導認為，引進技術的目的，是為了更快地提高我國彩管工業的水平，如果隻滿足於引進技術的水平而無所作為，終究還要受製於人。再說，麵對日益激烈的市場競爭，麵對上品種上規模的壓力，決策者們別無選擇。
1984年，一期工程投產一年多，技術改造就瞄上生產線的龍頭――塗屏工藝。當時外國專家對“彩虹”的首次自我改造能力表示擔憂，而彩虹人義無反顧，終於使塗屏時間由日方設計的25秒縮短到18秒，使37厘米彩管產量較原設計提高25%，由年產64萬隻增至80萬隻以上。
技術改造的重點，是市場需求決定的。1990年，二期工程新建的47厘米彩管和54厘米平麵直角彩管兩條線剛剛投產，就遇到了47厘米彩管滯銷。公司決定對投產不到半年的東芝線進行改造增加暢銷的54厘米的產量。開始想請日方進行，但價格很高，且當年難以完成任務。為此，“彩虹”自籌資金1200萬元，完全依靠自己的力量，在不停產的情況下，邊生產邊改革，僅用十個月時間，就將47厘米的生產線改造為47厘米與54厘米兼容、可隨時根據市場需求切換的生產線，使該生產線產量由60萬隻提高到140萬隻，年新增產值1.7億，令國內同行刮目相看。
年年投入，年年改造，已成為“彩虹”成功的經驗。自投產以來，僅對一期引進生產線就進行了四次大的改造，同時，玻殼、蔭罩、熒光粉、電子槍零件和動力係統都相應進行了配套改造，先後在引進生產線上實現了2600多項技術改造和技術革新。通過技術進步，隻投入4000餘萬元，就新增彩管上百萬隻，而若要新建一個上百萬隻產量的彩管廠，則需投資七個多億。改造後的各生產線均可實現多品種兼容生產，根據市場變化，在很短時間內就可以完成品種的切換和調整，大大增強了企業的市場應變能力。同時，產品質量也在改造中不斷提高，目前“彩虹”37厘米、54厘米彩管相繼通過了美國UL、英國BSI和德國VDE認證，為大批量出口掃清了道路。當然，實現這一切的保證還在於“彩虹”有一支能打硬仗的技術隊伍。近幾年來，集團每年拿出100萬元獎勵推進技術進步有功人員，極大地調動了科技人員的積極性。
彩虹集團公司在依靠技術進步走向市場的進程中，每一次歡笑和淚水，每一個光榮和夢想，都強烈昭示出一點，市場競爭必將大大地增強國有大中型企業依靠技術進步的動力和壓力。在這條路上，“彩虹”是先驅者。
四
大凡到過彩虹電子集團公司的人，都會對這裏嚴格有效的管理留下深刻印象。
在有著萬名職工的彩虹電子集團公司，上至總經理，下到普通工人，人人職責分明，各司其職；各項工作有條不紊，井然有序，處處呈現出緊張、高效的氣氛。
彩虹集團的領導者經常講這樣兩句話，一句叫做“嚴是愛，鬆是害”，一句叫做“治廠如治軍”。確實，在彩虹集團，時時、事事、處處充滿著“嚴”字，嚴字當頭，一絲不苟。上午上班時間規定是8：00，但是7：50必須到崗，超過一分鍾即算遲到。生產一線職工必須穿著規定的工作服，否則即為違紀。職工交接班，一律實行列隊站立式，由班組長交待任務進行講評，然後集體高聲朗誦企業精神。生產區內絕對禁止吸煙，連上級領導視察、外賓來訪也不例外。賓館、招待所中午招待客人一律實行工作午餐，哪個單位請客，哪個單位的領導就要受罰。總之，一切都有製度管著，一切都從嚴要求，絕不馬虎。
說到製度，彩虹集團可以說是無處不在，無時不有。近幾年，先後製定頒布了各類製度達17類300多項，從一點一滴規範職工行為，如著裝、服飾、言談舉止、接打電話、公關禮儀等等都有具體要求。
在彩虹集團，製度不是說在嘴上、掛在牆上的裝飾物，而是實打實、硬碰硬的東西。任何製度，隻要一經製定，就要嚴格執行。就說生產區戒煙這件事吧！1991年元月29日，彩虹電子集團公司總經理在職代會上提出了戒煙的建議，受到職工代表的熱烈擁護。隨後，以禁煙為主內容的當年第一號廠長令即以公告形式傳遍全廠。禁煙，對於有著4000多名“煙民”的彩虹集團來說可不是一件小事。但令出法隨，決不打折扣，並把此舉作為對職工進行作風建設和素質培養的重要形式，進行強化管理，嚴格考核。有一名青工以調動工作為由，故意在車間辦公室吸煙，工廠毫不含糊地給其開除留用察看處分。禁煙令發布之初，在一個班組檢查出53個煙頭，按規定，一個煙頭罰款50元，這個組7個人，人均360元，比當時的月工資還高。罰還是不罰？彩虹集團的領導者表示，國有國法，廠有廠規，一切按製度辦。最後分三個月全部扣清了罰款。教育加處罰，使禁煙令得以真正落實。更重要的是，領導和職工都體會到了強化管理、執行製度的嚴肅性。
1989年以來，隨著市場競爭機製的建立，企業生產經營管理的要求越來越高。在這種形勢下，彩虹集團從企業的實際出發，細化管理指標，使其落實到企業的方方麵麵。強化六項專業管理就是其中的一項重要措施。
“六項管理”包括資金、質量、物耗、勞動人事、廠容廠貌和安全管理。每一項都製定了具體的指標和保證措施。如在資金管理中，發揮廠內銀行的紐帶作用，變無償占用為有償使用，變領用製為買賣製。在質量管理中，對全廠208個關鍵工序管理點，每月進行跟蹤考核和高頻度的檢查，隨時監督在製品的質量。實行質量否決和質量攻關的逐級承包，形成了從原材料采購到售後服務的全過程質量控製，並把質量體係和控製逐步延伸到各供貨單位。幾年來，質量穩定提高率一直是100%，彩管用戶直通率達到99%以上。在安全管理中，堅持現場安全生產的“組織、意識、防範、檢查”一條龍管理，強化“1000-1=0”的安全意識。經過幾年努力，“彩虹”不僅無重大人身、火災、設備事故，而且千人負傷率控製在1%以下。為了把各項管理落到實處，彩虹集團把“嚴肅、嚴格、嚴密”思想貫徹始終，即嚴格考核、嚴肅執紀、嚴密組織，使企業管理科學化、規範化向深層次發展。自1990年以來，彩虹集團每年向管理要效益在2000萬元以上。
彩虹集團的領導認為，企業管理的根本在於人，基礎在班組。基於這樣的認識，他們在強化管理過程中，始終不忘夯實基礎，把班組建設好。1989年以來，他們在抓好六項專業管理的同時，在500個生產班組中開展了“模範班組”達標活動，使企業管理的整體水平不斷提高。
模範班組達標的標準分為管理和經濟技術標準兩大類，分別有七項和五項內容。在組織實施中，工廠成立了組織考核網絡，實行半年初評，年終總評。凡評上模範班組的，均舉行隆重授獎儀式，給予重獎。所在班組職工晉升半級工資，班組長還被送到國外進行培訓。目前，已有23個班組被評為模範班組。這一活動的開展，使廣大職工的民主管理意識、群體意識、質量意識和競爭意識明顯增強，從而使管理走上了由少數人的管理變為群體管理，由間斷性管理變為持久性管理，由自上而下的管理變為上下結合的管理，由被動管理變為主動管理。
在集團公司，管理確實是非常嚴格的，從上到下，經常有被處罰的人。但與此同時存在的，是這裏有很濃的人情味。也許，這才是彩虹集團在企業管理中最具特色的地方。
嚴格管理是必要的，不嚴則亂，亂則垮，這是盡人皆知的道理。但是，管理的主體和對象是人，是一群活生生的人。人是有感情的。隻要人的思想通了，管理其實是不難的。彩虹集團的領導者正是由於掌握了嚴與愛的辯證法，因而在管理中並不是冷酷無情，而是嚴而有度，並以感情投資為載體，進行深入細致的思想政治工作，使企業的製度、規定與職工的思想緊密融合在一起，成為職工的自覺行動。
在彩虹集團嚴肅緊張而有序的氣氛中，一切又是那樣溫馨和諧。關心人、愛護人、尊重人、理解人得到了很好的體現。職工有病住院，領導必去看望。甚至職工家屬有病，領導也去看望。職工過生日，或是集體慶賀，或是在有線電視台點一首歌表示祝賀。每年評上的各類先進，都有機會公費到旅遊勝地療養一次。對已經離退休的職工，工廠也沒有忘記他們，經常邀請他們座談，給工廠獻計獻策或組織他們去旅遊。家居邊遠農村、遠離工廠的離退休職工，逢年過節，還會收到一份節日禮物。充滿溫情的關懷，深深地感動著職工。
在彩虹集團的收入分配中，有兩個“傾斜”：一是向生產一線的工人傾斜，一是向髒、苦、累的崗位傾斜。為了使一線工人在緊張的勞動之餘得以休息，集團公司下屬的工廠普遍建立了被稱為“咖啡屋”的休息場所。工人在這裏喝著飲料，聽著音樂，得到心理和體力的調整。去年江澤民總書記來廠視察時，曾親臨一個“咖啡屋”，並給予了充分肯定。
嚴格的管理，深切的關懷，兩種不同形式的愛交織在一起，形成了巨大的精神力量。彩虹集團像一塊磁鐵，吸引著萬名彩虹人。
“彩虹”不單是嚴厲的，更是摯愛的。
五
“秦王掃六合”的曆史，為古都鹹陽塗抹了一層神秘色彩。然而地處此地的彩虹集團似乎更了解，秦始皇統一天下，靠的是強盛的國力，這就像今天的市場競爭，雖說是產品與產品的較量，其實則是企業間實力的抗衡。誰的實力強，誰就能取勝。
在國內電子行業，彩虹集團可以算是實力雄厚的一家特大型企業，然而誌向高遠的彩虹人明白，這僅僅是近距離造成的視覺感。如果我們將目光放遠，放在國際大環境中，“彩虹”是否還會有這樣的優越感呢？
改革開放以來，我國電子工業突飛猛進，每年以兩位數的速度向前發展，實力較過去有很大增強。但就目前的實力，與一些著名的國際大公司比，自己還有著相當的差距。彩虹集團對此有著清醒的認識。早在幾年前，總經理就指出，要把彩虹集團建成在國際上有競爭實力的大型企業集團，就要有緊迫感和責任感，從而自覺施加壓力，盡快積累資金，增強實力，為參與國際競爭做好準備。在這種思想指導下，彩虹集團近年來不斷開拓思路，采取多種措施，在迅速發展自己的道路上不斷前進。
“彩虹”是我國首家彩管生產廠家。“六五”和“七五”期間，國家先後投資15個億，建設了兩期工程，年產量達288萬隻，銷售收入達20億元以上，成為國內最大的彩管生產基地。盡管如此，這樣的規模在國際上仍然沒有說話的餘地。為此，彩虹集團在上規模、上水平的思想指導下，確定了宏偉的目標，即銷售收入1994年達到40個億，1995年達到50個億，2000年達到100億元。為了實現這個目標，他們千方百計地調動資金，進行生產再投入，以形成更大規模的生產能力。在二期工程剛剛投產時，又著手進行三期工程，增加了年產70萬隻的64厘米彩管的又一生產線。此後為進一步擴大實力，又醞釀建立市場急需且有一定規模的高分辨率彩色顯示管生產線，在不長的時間內力爭使彩管和顯示管總規模達到年產500萬隻以上。
彩管生產屬於高投入產業。建一條線，需要的資金多，周期長，而國家資金十分緊張，不可能繼續給“彩虹”以新的投入，依“彩虹”自己的實力，也根本不可能拿出巨大的資金。在這樣的情況下，他們提出了發展見效快、周期短的新的產業門類。按這個思路，“彩虹”自1989年起，在穩定彩管生產的前提下，先後在沿海和海外建立了17個獨資或合資公司，使今天的彩虹集團形成了以電子、輕工、化工、房地產、金融貿易和旅遊服務等多業並舉的經濟格局，其中的第二和第三產業，以占彩虹總投入不足1%的資金和職工總數不足1%的人力，創造了占銷售總額10%的經濟效益。
隨著社會主義市場經濟的建立，各個企業都想使自己具有一定的經濟實力，但是又都存在一個力不從心的客觀現實，“彩虹”是大企業，不了解內情者會以為“彩虹”不會為資金犯愁，殊不知，“大有大的難處”。與其他大中型企業一樣，他們也同樣存在著資金緊缺的困難。要想迅速發展自己，僅僅依靠自己的力量顯然是單薄的、不夠的。還必須另找出路，借助社會資金和利用沿海優惠政策壯大自己。近幾年，“彩虹”先後與外資、地方甚至鄉辦企業合資辦廠，興辦了中日合資昆山櫻花株式會社、鹹陽彩虹電子配件廠、西安彩蓮化工廠等十多家合資企業。這些企業的興起和迅速發展，為“彩虹”爭取到了更大的生存空間。在沿海，“彩虹”積極發展自己的“窗口”企業，特區的低稅政策和浮動價格，為“彩虹”進軍沿海走向國外提供了跳板。幾年來，彩虹集團先後在香港、澳門等地建立了幾家合資企業。1992年，“彩虹”又進軍澳大利亞，在墨爾本，作為控股單位與當地聯合經營賓館業，路子愈走愈寬。
在計劃經濟體製下，企業辦社會使得企業背上了沉重的包袱。彩虹集團雖然建廠時間不長也未能例外。為了解決這個問題，使企業輕裝上陣，盡快進入國際大循環的軌道，1992年以來，“彩虹”在轉換經營機製的同時，組建了三產實業部，後又成立了三產實業開發總公司，初步實現了生活係統與生產經營係統相剝離。對一些後勤部門，如職工醫院、勞動服務公司、生活服務公司等單位實行了徹底“斷奶”，減發這些部門共1700多名職工的部門工資獎金，並逐年核減獎金補貼，讓它們走向社會，自主經營，自負盈虧，使集團的負擔大為減輕，從而為企業迅速發展、膨脹自己創造了條件。
我國有13000多個大中型企業，最遲也將於今後的兩三年內全部進入市場。很難設想，一個沒有任何實力的企業能在市場上立足。“複關”在即，企業將麵臨國際競爭的嚴峻挑戰，這裏就要再次強調發展速度的問題。市場是不等人的。在限定的時間，如果你攻不上製高點，勝利就不屬於你。因此，不能像蝸牛那樣前進。在自己力量有限的情況下，怎樣盡快發展自己，膨脹自己的實力？彩虹的做法值得借鑒。
六
古人雲：“致天下之治者在人才，治天下之成者在教化。”“人本”思想，是古往今來成就一切事情的基本要件。
在市場經濟條件下，企業之間展開了激烈的較量。產量、質量、技術各個領域，都要在市場中一分高下。但在這些物化條件之中，有一個因素始終貫穿其中並起著決定性的作用，那就是人的因素。一如毛澤東同誌講的：“在世間一切事物中，人是第一個可寶貴的，隻要有了人，什麼人間奇跡都可以創造出來。”正因為如此，精明的企業家都把人的因素放在第一位，著力於培養人、造就人。
彩虹電子集團的領導者深知人的因素的重要性。這不僅因為他們善於從社會主義企業既要出產品，又要出人才這雙重任務上來看問題，更重要的是從彩虹集團的實際出發而形成的一種思想觀念。
彩管工業是技術密集、知識密集的產業。彩虹集團是我國最大的彩管生產基地。當這個集團的主體廠――陝西彩色顯像管總廠1987年破土動工的時候，國人中的大部分尚不知彩管為何物。彩虹人作為我國彩管工業的奠基者，不僅以超乎尋常的速度吸收了、掌握了彩管製造技術，而且還有所創新，取得了令人矚目的成就，這其中，重視人的素質提高是一個重要因素。
彩虹集團重視人的素質的提高的思想是一貫的、持久的。不管是建廠初期基礎薄弱時，還是進入大生產後基礎相對雄厚時；不管是產品滯銷時還是產品供不應求時，都一貫抓住人才培養不放鬆，使企業始終保持著一支思想過硬、技術精湛、作風頑強的職工隊伍。
有一組數字很能說明問題：從1990年以來，彩虹集團用於職工培訓的費用高達500萬元以上，平均每個職工500元。辦各種類型的培訓班達1094期，受到培訓的人達4.28萬人次，相當於每人受訓四次以上。也許有人會說，彩虹集團家底雄厚，財大氣粗，才能拿出那麼多的錢搞培訓。其實並不盡然。在1989年到1990年一段時間裏，彩虹集團由於受市場疲軟的影響，資金極度匱乏，一個萬人大廠，賬麵上的流動資金有時甚至隻有幾千元。為了渡難關，工廠提出了“大企業也要算小賬”的口號，對包括管理費、辦公費等在內的各項開支控製極嚴，但培訓費絲毫不減。技校、中專、職大、政治學校以及各類培訓班依然辦得很“火”。這一事實表明了彩虹集團在人才培訓上的眼光和魄力。彩虹集團培訓人才的做法也很新穎，既有正規辦學，也有利用業餘時間開辦的各種培訓班，但更多的則是崗位培訓，鼓勵職工崗位成才。從培訓渠道來看，集團公司、各工廠、車間甚至班組都辦有不同形式的培訓班。新工人入廠，大、中專學生入廠以及複退軍人入廠都要先接受一段時間的培訓。還經常邀請省內外的專家學者來廠講學。上下左右，形成了網絡化的培訓體係。
彩虹集團在抓人才培訓時，一個很重要的特點是既從長遠發展著眼，又從一般提高著手，使人才培養錯落有致，形成梯次結構。近幾年，他們先後開辦了工程師培訓班，經濟管理專科、本科班等不同班次，甚至為了培養新聞後備人才，還舉辦了新聞大專班。至於各種形式的短訓班更是從實際出發，經常舉辦。如新會計法實施以前，除對財務人員進行培訓外，還把各單位的一把手集中起來，舉辦了為期一周的短訓班。
1990年以來，彩虹集團下屬的彩管二廠針對青工占90%的特點，獨辟蹊徑，先工人，後幹部，把職工分批送到軍事院校接受綜合素質培訓。經過完全軍事化的培訓，職工的組織性、紀律性大大提高。集團公司及時推廣了彩管二廠的經驗，使職工培訓別開生麵。此舉不僅使職工素質有了提高，而且由於引進了軍隊的一些管理方法，也促進了企業管理水平的提高。目前，彩虹集團的下屬工廠職工交接班像軍人交接崗一樣，一律實行站立式，由班組長進行講評，布置任務，然後集體背誦企業精神，極大地增強了企業的凝聚力。
經過多年努力，彩虹集團職工隊伍的文化結構明顯改善。目前具有大專以上學曆的職工占職工總數的比例已達18%。
培訓人是為了使用人。彩虹集團在用人上不拘一格，不論原來職位、崗位、學曆如何，隻要有真才實學，都能得到重用。在這樣的思想指導下，一大批年輕有為的職工脫穎而出，被充實到各級領導崗位。彩管一廠、二廠、玻璃廠職工人數都在一兩千人以上，廠長平均年齡僅三十一二歲。就連知識分子成堆的產品設計所，所長也僅31歲。這些同誌有魄力，思想解放，接受新事物快，容易和職工打成一片，成為“彩虹”事業的中堅力量。
為了保證企業的長久發展，彩虹集團采取多種措施，努力創造條件鼓勵職工自學成才，穩定職工隊伍特別是專業技術人員隊伍。近年來，內地許多企業麵臨著“孔雀東南飛”、人才嚴重流失的局麵，但彩虹集團職工隊伍思想穩定，充滿團結向上的氣氛。一位分廠的廠長說，論收入，彩虹集團不是很高。可為什麼我不願意到沿海、到合資企業，因為這裏有我的事業。我愛“彩虹”，我要為“彩虹”獻出我的一切。有一年，一個沿海企業高薪聘請彩虹集團的幾位技術工人，商調函都發來了，但就是沒人動心，因為他們舍不得離開關心人、愛護人的彩虹集團。
彩虹集團在千方百計培訓人才的同時，他們並不保守，當一些新建的彩電、彩管廠需要人才時，他們又會把一些最優秀的人才輸送出去。從建廠到現在，彩虹集團送出去的管理和專業技術人才達200多人。目前國內大部分彩管廠、一些彩電整機廠都有彩虹集團培養出的人才。彩虹集團作為我國第一家彩管企業，在多方麵發揮著輻射作用，體現了一個現代化大企業良好的精神風貌。
七
從第一隻“彩虹牌”彩色顯像管誕生到現在，時間已經過去了12個年頭。彩虹人在我國電子工業的發展史上，在市場競爭的大潮中創造了輝煌的業績。彩虹人是值得自豪的。
不少人問：十幾年了，處在經濟相對落後的內陸省份的彩虹集團何以能如此生機勃勃？其中的奧秘何在？