要回答這個問題，你就要走近“彩虹”，親身領略一下她的魅力。
在彩虹集團，有一首歌被人們反複吟唱著，這就是由著名詞作家曉光和著名作曲家王酩特為彩虹集團所寫的《讓世界矚目東方的彩虹》。歌中唱到：“把青春融進古城晨曦，把智慧播在秦川大地，把友愛贈與姐妹兄弟，把情感投入宏偉業績，把辛勞送給日新月異，把理想獻給求實進取……我們像無數的水滴，在陽光下彙聚，彙成彩虹彙成絢麗。讓彩虹連起世界，讓世界矚目東方彩虹的絢麗。”動人的詞章，優美的旋律，真實生動地展示了彩虹人的精神風貌。
“彩虹”的成功，緣於一種精神，一種經久不衰且能產生巨大能量的精神。這種精神的內涵是讓世界矚目“彩虹”，讓“彩虹”走向世界。今年5月，電子部呂新奎副部長在彩虹集團考察時，把彩虹精神概括為五個方麵：敬業精神，進取精神，探索精神，協作精神，認真精神。這五種精神是一筆巨大的財富。
彩虹人太愛自己的工廠了！他們把工廠當做自己的家，當做自己的事業與追求，不屈不撓地拚搏進取，努力實現自己人生的價值。在彩虹城，人們不會忘記楊柳青。這位1966年畢業於中科院化學所的研究生，曾擔任過“彩虹”的副總工程師兼彩管一廠廠長。他多次出國進修、考察，回來時帶的不是人們羨慕的幾大件，而是學習筆記、技術資料。他知道自己身患重病以至後來身患絕症，可硬是一心撲在工作上，甚至中午都顧不上回一趟與生產區僅一牆之隔的家。為了加快生產節奏，多出管子，他和別的技術人員一道，在彩管生產線投產不久，就大膽對洋設備實施“手術”，硬是把塗一隻玻屏的時間從25秒縮短為18秒，創造了巨大的經濟效益。為了這7秒鍾，楊柳青在50歲的英年就過早告別了人世。在彩虹城，人們還永遠記著一個叫鄧敏的青年工人。他在身患絕症即將走完人生旅程的時候，惟一的願望就是穿著彩虹人穿慣了的工作服，讓親人抬著從工廠門前走一遍！在瞑目辭別這繽紛人間之前，他要再看一看他心中的彩虹城。
楊柳青、鄧敏作為彩虹人的優秀代表，他們沒能看到今日的輝煌，但在他們的身後，卻崛起了一代又一代的彩虹人。
1989年初，新建的彩管二廠即將投入大生產。為了早一天生產出合格彩管，這個廠的工人們在設備調試尚未完成的情況下就進入廠房做生產準備。為了清理大麵積油汙的地麵，電子槍車間的姑娘們忍著令人窒息的橡膠水、油漆和有機溶劑散發的氣味，跪在地上一遍一遍、一點一滴地擦洗，許多人暈倒了被送進了醫院，醒來後又跑回車間接著幹。就這樣，年輕的工人們憑著自己的雙手，硬是把原來難以駐足的車間變成了符合一萬級潔淨度要求的工作間。
彩虹人不僅對工廠、對自己的事業懷著深厚的感情，當市場競爭的大潮襲來的時候，他們又果敢地調整自己，適應市場，駕馭市場；當市場疲軟、企業遇到困難時，彩虹人憂心如焚，自覺地獻計獻策，甚至集資幫助工廠渡難關；當產品俏銷、彩虹事業如日中天的時候，彩虹人又變得格外冷靜，因為他們知道，市場如戰場，稍微的懈怠都可能貽誤戰機。上至集團公司領導，下到普通工人，自覺施加壓力，從各方麵找差距，用工人的話說，這叫“響鼓更要重槌敲”。製度定了一條又一條，管理強化、深化、細化，目的隻有一個：在市場競爭中居於不敗地位。
彩虹人有一個信條，叫做樣樣工作爭第一。不管幹什麼事，不幹則已，幹就幹好，一切追求高標準。就拿產品質量來說，本來已經很好了，各項指標均符合國家標準。但他們並不滿足，製定了高出國家標準許多的廠內標準，還根據用戶的要求隨時提高。其他的如環境衛生、社會治安綜合治理、安全、計量等，都居於當地或同行業領先地位。甚至連接待會議，都要求高標準，一絲不苟。今年5月初，全國電子行業質量工作會議在彩虹城召開。彩虹集團的常務副總經理、總工程師親自掛帥，每個環節都製定了極為周密的計劃，使會議開得非常成功，受到與會代表的交口稱讚，成為宣傳彩虹企業形象的一次極好的機會。
職工熱愛工廠，工廠關心愛護職工。在彩虹集團，上下左右，團結和諧，融為一體，企業有著很強的凝聚力。彩虹集團的領導者深諳育人、用人之道，他們根據職工文化素質高、年齡普遍較輕等特點，全方位、多層次地為職工辦實事，使職工的積極性不是一時一事地展現，而是長久地得以充分發揮。為此，他們在生產經營工作之外，緊緊抓住三個係統不放。一個是培養教育係統。技校、中專、職大、政治學校成龍配套。二是文體活動係統。職工之家、俱樂部、體育館、遊泳池等文體設施一應俱全，使職工八小時之外的生活變得豐富多彩。每年這裏都會組織幾次大的文體活動，如時裝表演、文藝彙演、卡拉OK比賽、各種體育比賽等，每逢這些活動，職工幾乎都是全家前往觀看，人山人海成為彩虹城一大奇觀。三是宣傳輿論係統。每周播出六次的彩虹電視台、每周出刊一期的《彩虹報》、每天播出四次的彩虹廣播站，是彩虹人了解國際國內及企業大事的窗口，成為職工生活中不可缺少的重要組成部分。三大係統作用的充分發揮，陶冶著人們的情操，推動著彩虹城的兩個文明建設。
如今，當你身臨彩虹城，在花卉鮮豔、草木常青的環境中，你會領略到彩虹人奮發向上的精神風貌，感受到其濃烈的文化氛圍。在眾多的來訪者中，不乏文人墨客。當代著名詩人雷抒雁造訪彩虹城後，寫下了一首名為《走進彩虹》的詩歌。詩中寫道：“走進‘彩虹’/你便知道/色彩其實也是一種生命/展示、折射/五顏六色/塗滿著甜甜酸酸的感情/光線的幻覺/展示恣意的想象/金屬卻固守著堅定/創造，是一種最高的意境/在一切空白的地方/紡織彩虹/以美展示人生。”是的，“彩虹”的過去是輝煌的，盡管她還很年輕；在未來歲月裏，她一定會決勝在市場，再造輝煌！
（原載1994年6-7月《中國電子報》，與孫水利、李傑、邊廉吉合寫，獲1994年陝西新聞獎三等獎，中國電子報社年度評比一等獎，中國電子報“樂華杯”頭條新聞一等獎）
從黃土地衝出的“黑馬”――再訪鹹陽偏轉集團公司
一
去鹹陽前，我們就聽說，近年迅速崛起的偏轉集團將有跨行業的大動作。這家公司與一些世界著名照相機生產廠家聯合搞的高檔照相機生產線將於1997年全麵投產，月訂單4萬至11萬台，使其在成為國內最大的偏轉線圈生產基地之後又將成為國內最大的照相機生產廠家。這一舉動震驚海內外：中國照相機行業平地殺出了一匹“黑馬”！在興奮與好奇的驅使下，我們趕在1997年的鍾聲尚未敲響之際，於年末歲尾來到總部設在陝西鹹陽的偏轉集團公司。
偏轉集團的前身偏轉線圈廠是個市辦小廠，直至1990年全廠產品還隻有兩個，年產量僅為110萬隻。全廠年產值、銷售收入和利稅分別隻有3118萬元、2825萬元和537萬元。到1995年上半年，這家企業的偏轉線圈品種發展到近20個，年產量擴展到500萬隻以上。1995年偏轉集團的產值達36126萬元，銷售收入32205萬元，比上年翻了一番。
這幾年，偏轉集團的發展實在是迅雷不及掩耳。記者1995年上半年采訪時，正值偏轉集團在山東沿海創建第二基地。記者在山東看到，除了牟平的子公司批量生產外，其餘的七八家子公司均屬組建或試生產階段。這次到“偏轉”，從企業宣傳櫥窗裏，記者發現，當年曾到過的地方高聳起一幢幢現代化的大樓和廠房。目前，山東第二基地除了照相機、衛星接收機、偏轉線圈以及為偏轉線圈配套的特種漆包線、阻燃聚丙烯、緊固帶等上遊產品以外，充電器、彩電顯示器、高頻頭、揚聲器等新產品以及產量與鹹陽這邊不相上下，而專供出口的偏轉線圈都是由山東沿海第二基地生產的。鹹陽和山東兩大基地的形成，使得偏轉集團產品門類達到15個，主導產品偏轉線圈的品種從1995年的近20個增加到35個，年產量擴大到800萬隻。集團下屬的子公司達24個，合資公司17個。1996年雖然受到彩電降價和電腦業全球性降低的衝擊，集團公司仍然保持了跳躍式發展的好勢頭。公司年產值和銷售收入分別可衝至六個億和五個億以上，利稅預計可達6000萬元以上。
“偏轉”所創造的這種奇跡被外界稱之為“幾何級數”增長。然而，在偏轉集團鹹陽總部裏，提起這些，老總卻出人意料地擺了擺手。總經理告訴我們，這些年，偏轉集團的看家產品隻有偏轉線圈，量不小，產值不大，這個局麵在1997年將成為過去。他向我們介紹，他們現在又有了兩個“王牌”產品，一是給摩托羅拉手機配套的充電器和筆記本電腦充電器，1997年訂單有420萬隻，這個產量將占到世界總產量的1/3；二是給美國柯達，日本尼康、奧林巴斯和富士等照相機巨商加工生產的最新型數字型照相機，更是1997年的重頭戲，一年100多萬台的出口訂單，僅產值就高達十多個億。這個局麵將使偏轉集團的產品產值首次出現傾斜，即老產品偏轉線圈讓位於新產品照相機。說到未來將出現的這一變化，總經理幽默中透著興奮：“偏轉的產值也快要‘偏轉’了！”
記得上次采訪時，偏轉集團的照相機還不起眼，年產量好像不到一萬。照相機生產線隻有一層樓的麵積。一年半以後的今天，隨著該公司照相機生產的急劇發展，偏轉集團專門在距總部不遠的地方，為照相機合資公司買了40畝地，蓋了現代韻味十足的大樓和廠房，氣派比總部這邊還要大。
1996年12月8日，新落成的照相機生產線全麵投產這天，時值偏轉集團成立五周年慶典。雙喜臨門，投產儀式和慶典活動格外隆重。到會的日本、美國、韓國、意大利和香港等外商隊伍裏，不乏總裁、社長級人物。尤其引人注目的是，一些在中國可以說婦孺皆知的世界性大公司，如日本的尼康、富士，韓國的大宇都在其中。美國柯達的副總裁和同中央電視台合辦正大綜藝的泰國正大集團的董事長則於此前到鹹陽，均是同偏轉集團談合作合資的。除了這些新朋友，日本的東芝、三菱、索尼、三洋等偏轉集團的老朋友，則多年與“偏轉”保持著良好的貿易往來。
稿子寫到這裏，連我們自己也感到難以理解，總覺得偏轉集團裏藏著些“謎”一樣的東西。否則，黃土地上的一家小廠豈能在這麼短的時間內迅速崛起，現在又將成為照相機行業的一匹“黑馬”？
這“黑馬”耐人尋味。
二
在國際市場闖蕩，絕不是在家門口“擺地攤”，要在這個大舞台上立足，關鍵是企業的市場表現。
這次對偏轉集團的再訪，時間比較充裕，因此我們也能投入較多的思考。一家原本很小的企業靠什麼使自己的產品在國際市場自由馳騁，靠什麼將東芝、三菱、柯達、尼康、富士、大宇等世界性大公司吸引到自己身邊來？了解到它們在國際市場的一個又一個非凡的表現後，這些“謎”一樣的東西遂不解自開。
多年來，偏轉集團始終與韓國大宇公司保持並發展著合作關係，僅雙方在陝西鹹陽和山東沿海一線建造的合資廠就有四個。大宇是韓國三大公司之一，實力雄厚。與這樣的公司合作，偏轉集團當時的難度是可想而知的。但他們敢於對自己動“外科手術”，從各方麵迅速與國際接軌，其中就有當時人們很不理解的整治廠容廠貌的“拔花種草”。此外，為了接待好大宇來考察的第一批客人，偏轉集團可謂用盡了心機，他們特地將原先的伏爾加換成大宇製造的大宇車，又派人千裏迢迢上延邊招回來十幾個朝鮮族的大姑娘、小夥子。韓國大宇的客人一到鹹陽，那些從事翻譯兼搞接待的延邊年輕人便給他們了一種親切感。到了廠區，這些大宇的客人更是想不到，黃土地上竟然會有這樣現代化水準的企業，連地上的草坪都同大宇廠的一模一樣。這樣的企業不正是大宇所要尋求的嗎？
通向國際市場的大門就這樣首次開啟了。對這個來之不易的合作項目，用他們老總的話就是“攻下一個山頭，就要牢牢守住”。一次，他們出口大宇的一批偏轉線圈，因港務方麵臨時推遲船期計劃而滯留天津港。按合同，港務方麵的原因，責任不在製造廠。但接到大宇告急的電話後，為了不影響大宇的裝配進度，“偏轉”立即決定空運，連夜派人重新裝箱，並派專人押運天津再飛韓國。前後不足48小時，花了7萬元，卻在大宇公司麵前樹立了中國偏轉的形象。
然而要在國際市場闖蕩，這種屬於誠和信的“軟”表現隻是輔助的拐杖，技術和產品質量的“硬”表現才是立足的根本。偏轉集團1996年研製的C型偏轉線圈是第一個申報中國偏轉線圈的專利產品。原先的A型和B型用的是日本某公司的技術，存在著S1和S2兩點會聚失真的致命弱點。為了擺脫受製於人的局麵，從日本的公司將市場搶回來，幾乎在日本研製B型的同時，偏轉集團也加快了C型研製步伐。後來，日本專家費了九牛二虎之力研製的B型因不能滿足用戶的要求，產品沒人買賬。而偏轉研製的C型卻大受市場青睞，迅速打入日本市場，使得日本的那家大公司不得不對偏轉刮目相看。
這次在偏轉期間，我們對“偏轉”與尼康合作生產照相機一事尤感興趣。因為“偏轉”造的相機在國內幾乎沒有知名度。為什麼世界相機巨商就能看上一家名不見經傳的企業而與之合作？在“偏轉”總部，“偏轉”的老總對我們說了原委，1995年偏轉曾向奧林巴斯和富士分別出口6萬架相機。由於產品質量是按100%合格率做的，12萬架沒有一架退貨，這才引起尼康的注意，“世上沒有無緣無故的愛，世上也沒有無緣無故的恨”，做生意、談合作亦然。
三
大約正是“偏著轉”吧，偏轉集團公司這個企業有一個十分有趣的現象，這就是，它的偏轉線圈和尚未全麵投產的照相機除外，緊固帶、揚聲器、充電器、冷軋臂等一大批產品在國際市場大顯身手，而在國內，這些產品卻鮮為人知。這種外向型發展究竟是被“逼上梁山”還是出自於自覺形成的意識？對這個采訪話題，偏轉集團的老總詳細地作了闡述，從市場判斷講到了產品定位。
偏轉集團公司的主導產品偏轉線圈是給彩電和彩顯配套的。按國內有關部門的預測，國內彩電和彩顯年需求量很大。而近兩年，國際上又有中國是世界惟一最具活力的最大市場的說法。“偏轉”的老總認為，看一個國家和地區是不是最大的市場，關鍵不是人口的數量，不是潛在的需求欲望，而是現實的市場購買力。而購買力則與它的國民生產總值成正比。正是依據諸如上述判斷，偏轉集團公司才從決策上將產品定位於國際大市場，堅持外向型發展。
近幾年，偏轉集團在國際市場上聲譽越來越好，生意越做越大。聲譽完全來自它的市場表現，而那些個“硬的”、“軟的”上乘表現卻是偏轉集團各種因素的集中反映。
外界許多人都知道，今天的偏轉集團公司裏有各種所有製形式，國有、集體、民營、合資，幾乎國內政策所允許的各種所有製都加入了這家公司的“大合唱”，其中是民營公司尤為吸引人。這個公司的資本來自職工個人投入，但又不是現金投入，而是職工月工資的一部分，在“偏轉”被稱為“投資工資”的，這部分工資以個人持股方式投入到民營公司，民營公司又將這些錢作為資本投到集團公司新建的合資、合作項目中或投到兼並、收購的企業經營中，盈利按持股比例分紅。除了這個集團公司裏的“特廠”，帶動整個集團公司，新近某些下屬公司生產線上又創建了“日本園”、“韓國園”，按國外一流企業先進的管理進行運作。
偏轉集團公司的改革力度與黃土地的封閉形成極大的反差。還是在1995年我們那篇反映這家企業超常規發展的文章見報後，不少企業界的讀者對這家企業發表了自己的看法。有的說，關鍵是“偏轉”屬無主管企業，沒有婆婆指手畫腳，企業可以按照企業運行規律辦事，它的崛起得力於環境輕鬆；有的說，關鍵是有個雄心壯誌、有魄力、觀念新、懂市場、會經營的公司領導人；還有的說，公司裏辦的“特廠”，民營的出現使職工真正成了主人翁，他們的積極性容易被調動起來。
對於“偏轉”成功的原因，“偏轉”的老總是這樣答複的。他說，今天的“偏轉”隻不過剛剛起步，現在還不是總結的時候。到2000年，當偏轉年產值達到50億元的目標時，他會把詳細的總結送到我們手中。
（原載1997年2月4日《中國電子報》，與王三龍合寫）
奇跡，從管理中來――彩虹集團公司人本管理係列報道
一
彩虹集團創造了國有企業管理的奇跡。大凡到過彩虹集團公司的人，都會這樣說。
彩虹集團公司作為電子部直屬的國有特大型企業，不但彩管的生產規模達到了國際一流水平，而且，企業的科學管理也達到了國際一流水平。我國國有企業正處在改革和發展之中，“彩虹”取得如此成就，不能不說是一個奇跡。
走進“彩虹”，花草豔麗，綠樹成陰，環境優美整潔。在“彩虹”，員工行為規範，著裝整齊，在廠房通道一律靠右行，從喝水杯子到儀器設備，都按固定位置擺放，工作緊張有序；在“彩虹”，員工精神振奮，他們每天列隊高呼“敬人敬業，追求卓越”、“明天會更好”，車間為員工休息建立了咖啡屋，分廠為模範員工設立了豐功碑……
中共中央總書記江澤民在視察“彩虹”時說，現代化的企業就應該這樣管理。中共中央政治局常委胡錦濤在考察“彩虹”後認為，“彩虹”在管理方麵已經達到了發達國家水平。
人們不禁要問：“彩虹”管理的奧秘是什麼呢？彩虹集團公司的實踐經驗告訴我們，實行以人為本的管理，是他們成功的根本所在。
在我國，人們對人本管理這個詞彙並不陌生，一些企業已經把人本管理的思想運用到企業管理之中。但是，在一些企業，由於他們對人本管理的內涵缺乏具體而深刻的理解，由於他們在管理中缺少堅實而有效的手段，人本管理往往隻是流於一種形式，並沒有能夠像“彩虹”那樣，人本管理思想和企業的實際鉚合得那樣緊密，那樣富有成效，從而創造出我國國有企業管理的奇跡。
對於人本管理的內涵，彩虹集團公司董事長張文義解釋說：人就是企業。“彩虹”從事的是現代化大生產，必須嚴格管理，規範員工行為，用製度管人，以法治人。“彩虹”作為社會主義國有企業，必須從人性出發，愛護人，關心人，尊重人，培養人，滿足員工的自我成就等高層次需求，最大限度地調動每個員工的積極性、創造性。
彩虹集團公司的人本管理，並非與生俱來，也不是照本宣科的產物。它是“彩虹”在尋求生存、追求發展的曆程中，繼承、弘揚我國管理的優良傳統，吸收、借鑒西方先進的管理經驗，提煉、升華出來的具有“彩虹”特色的管理模式。
1982年，彩虹彩色顯像管總廠（彩虹集團公司前身，現為公司核心企業）投產時，彩管由主管部門統管統銷，“彩虹”的管理，僅僅局限於產品的生產過程。1988年以後，我國陸續出現了十多家同類合資企業，“彩虹”失去了一枝獨秀的優勢，被逼上了市場競爭之路。
“彩虹”是我國第一家彩管生產企業，它絕對不能垮掉！怎麼辦？“等”、“靠”、“要”不行，怨天尤人更沒有出路。“彩虹”必須把全部希望寄托在自己身上。他們決定，背水一戰，通過加強企業內部管理，增強市場競爭能力。
彩虹集團公司是一個擁有上萬人的現代化企業，企業管理千頭萬緒，從何抓起呢？“彩虹”的決策者，不但深諳我國傳統的管理思想，而且熟悉西方成功的管理經驗。他們懂得，“天時不如地利，地利不如人和”，隻要“人和”，任何困難都可以戰勝；他們深知，現代化大企業的管理，必須嚴密化、科學化。針對員工在思想上存在的“鐵飯碗”、“鐵工資”、“鐵交椅”傾向，在行動上存在的“懶”、“散”、“軟”狀況，“彩虹”提出，企業管理從1加1的基礎管理抓起，從員工的精神麵貌抓起。
從1989年開始，彩虹集團公司從員工的著裝服飾、言談舉止入手，上抓質量、資金、物耗、勞動人事、廠容廠貌、安全等六項專業管理，下抓模範班組達標活動，並從定性和定量兩方麵提出具體要求，三級考核，半年初評，年終總結，逐步建立起了比較完善的基礎管理體係。
與此同時，“彩虹”還從愛護人、關心人入手，精心培育員工向上的精神麵貌。員工病了，領導必去探望，員工家中有困難，領導必去幫助解決，員工過生日，民主管理小組的同誌必去登門祝賀……這些做法使企業上下級之間，同級之間，感情融洽，形成了一種和睦的家庭氣氛，增強了企業的凝聚力。
“彩虹”通過加強企業管理，不但走出了困境，而且像一道彩虹高高升起：1990年至今，彩虹集團公司的彩管產量一直雄踞全國同行業首位，人均勞動生產率也一直在全國同行業中名列前茅。
90年代以後，我國的經濟體製開始由計劃經濟體製向市場經濟體製轉變，我國的經濟發展也開始和世界經濟的發展全麵接軌。我國的一些國有企業，麵對著日趨嚴峻的市場挑戰，顯得力不從心，甚至不知所措。彩虹集團公司的領導者審時度勢，明確指出：市場競爭，歸根到底是人的競爭。“彩虹”的整個管理活動必須一切以人為根本。作為管理者，尊重人，發揮每個人的能力和積極性，是一個永恒的課題，也是企業生死攸關的大事。
“彩虹”自覺地確立以人為本的管理思想，既是他們在管理思想上的一次自我超越，更是他們迎接21世紀挑戰的必然抉擇。
“彩虹”在以人為本管理思想的引導之下，按照“傳統加現代化”的管理思路，依據國家對現代企業製度試點單位的具體要求，製定了一係列以人為本的管理辦法。
彩虹集團公司是一個現代化大企業，每個員工，必須統一思想，統一行為規範，隻有這樣，才能完成企業的生產經營任務。為此，“彩虹”提出，加強製度管理，用製度管人，以法治廠。因為，用製度管人，比單純依靠管理者監督要好得多，製度是大家製定的，明確規定哪些應該做，哪些不應該做，做到了怎樣，做不到又如何，在製度麵前必須人人平等。
彩虹集團公司是社會主義國有企業，每個員工，必須得到愛護和關心，受到尊重和培養，隻有這樣，才能充分體現員工的主人翁作用。為此，“彩虹”提出，加強感情管理，激發員工的工作熱情和創造力。因為，感情管理必須從人性出發，既要滿足一般員工的最基本需求，又要滿足技術人員與管理人員期望發揮聰明才智並取得成就的需求，能夠使員工在心理平衡的基礎上，發自內心地進行自我管理，最大限度地發揮他們的積極性。
為了加強製度管理，“彩虹”先後製定了17類300多項製度，從言談著裝開始，一點一滴地規範員工的行為，並提出“治廠如治軍，軍中無戲言”，使員工的一切言行完全處於受控狀態。為了加強感情管理，“彩虹”為員工創造了一個平等競爭的環境，建立了幹部能上能下、上崗靠競爭的用人機製，對那些為企業作出重要貢獻的各類人才給予重獎，並不惜重金堅持對員工進行多層次的專業技術培訓。
彩虹集團公司正是通過堅持以人為本的管理思想，實行製度管理和感情管理相結合的管理辦法，逐漸摸索出了一套具有“彩虹”特色的人本管理的國有企業管理模式。彩虹集團公司也正是由於推行了人本管理，才形成了高效嚴謹的工作作風、緊張有序的生產（工作）秩序、良好健康的人際關係、寬鬆和諧的工作和生活環境。1993年，彩虹集團公司獲得了全國企業管理的最高榮譽“金馬獎”。
彩虹集團公司的人本管理，不但為“彩虹”實行規模經營、實施大公司戰略打下了堅實的基礎，而且為我國國有企業深化改革、建立現代企業製度，提供了有益的借鑒。
二
凡是有人群共同勞動的地方，就需要管理。但是，管理很難，管理好更難。有人說，50年代靠的是憶苦思甜，人們憑著樸素的階級感情工作，好管；60年代、70年代靠的是以階級鬥爭為綱，動輒上綱上線，也好管。可是進入80年代以來，人們的眼界開闊、思想活躍，管理難度太大了。仔細思索起來，企業有成千上萬人，要形成一個步調，達到令行禁止，確實不是一件很容易的事。
彩虹集團公司是怎樣做的呢？我們看到在這家有著12000多名職工的大型企業裏，工作、生活井然有序，人、物、料、法、環整齊劃一，一切都顯得那麼和諧。“彩虹”人告訴記者，根本在於有嚴格的製度。製度是全體職工行動的規範和準則。在製度的基礎上，將人的積極性最大限度地調動起來，使每一個職工在自己的崗位上承擔責任，盡到義務，同時享有應有的權利，獲得需要的滿足。彩虹集團公司董事長曾多次表達了這樣一個觀點，“用製度管人，比管理者在那裏監督著要好得多”。彩虹的實踐印證了這個觀點。
彩虹集團公司彩管二廠以管理嚴格著稱。現在這個廠的管理經驗已在全公司範圍內推廣。製度是管理的基礎，彩虹的管理能達到現在的水平，強化製度建設當是其中的關鍵。1989年以來，集團先後製定下發了17類300多項製度。今年以來，根據集團不斷發展的實際，又對原有的製度進行了大規模的修訂。其中涉及20個專業100項管理製度，121個工作程序，15個部門工作標準，389個崗位標準。製度內容之細，覆蓋麵之廣，充分反映了彩虹在管理上的嚴密性和科學性。
“彩虹”領導堅持的原則是，不說則已，說到就要做到，不幹則已，幹就要幹好。因此他們以非常嚴肅的態度來抓製度的落實，遇到問題決不遷就，處理問題決不留情。當然，他們並不是一味地處理，而是把宣傳教育貫徹始終。在工作實踐和日常生活中，他們要求職工首先嚴格遵守製度，從最具體的小事入手，積少成多，積小成大，使職工執行製度的自覺性不斷提高。
在彩虹集團公司，職工的參與意識極強，這不僅僅表現在生產經營上，也表現在管理上。彩虹集團公司領導經常給職工講這樣的道理，管理的主體是職工，管理的目的也是為了職工。他們鼓勵職工大膽提建議，被采納的還要給予獎勵，甚至不提建議還要被扣獎金。今年5月動力廠兩名中幹就因未按時交合理建議表而受到經濟處罰。
彩虹集團公司每年拿出百萬元獎勵在管理中作出成績的單位和個人，極大地調動了各級管理者的積極性，出現了單位之間互相競爭、精彩紛呈的局麵。
彩虹顯像管一廠是一期工程時建設的總裝廠。他們針對建廠時間長、老工人相對較多的特點，在管理中采用目標承包責任書的形式，把產量、質量、安全、成本、工作紀律、綜合管理等內容分級量化到每個責任者，強化監督與考核。現場出了問題，不僅追究當事者的責任，還要追究有關科室的責任，從而強化了監督管理的相關性和公開性。彩管二廠是二期擴建工程中建起來的新廠，有職工2400多人，平均年齡23歲。在企業管理中，他們以全新的觀念和創造性的做法繼續走在了前麵。1994年以來，他們針對全公司學二廠趕二廠的新形勢，要求幹部樹立五種觀念，一是目標管理觀念，即把企業的目標轉化為班組、職工的目標，鼓勵下級更富積極性、創造性地開展工作。二是專業管理“無上級”觀念，即最大限度地發揮專業管理人員的潛能，減少依賴思想。三是“借手”決策的觀念。即用現代化管理手段來提高生產管理效能。四是“一二三”創造性工作觀念。即要求各級要拓展式工作，在工作中要保一做二爭三。五是“閉環”觀念。他們把控製論中的閉環控製法用於管理之中，要求工作有始有終，首尾相連。此外還有“標杆”效應、分層管理觀念、1+1＞2的協同觀念等等。彩虹玻璃廠是為彩管生產配套的玻殼生產專業廠。他們針對生產難度大、環境條件差等特點，大力推行現代管理思想和現代管理方法，開展了“按效益計獎”、“車間、科室雙向考核”、“崗位工作時序管理”、“目標管理”和“閉環控製、超前工作”等具有創新意識的管理。彩虹動力廠是為生產提供動力源、能源的專業廠，他們在安全穩定的思想指導下，對各級人員及各個崗位的安全責任提出了具體要求。比如他們要求運行工在當班時必須以正規的仿宋字做記錄，還經常舉辦此類的比賽和展出。該廠下屬的熱力車間曆時九個月編寫出了車間的質量手冊，共計12分冊達120餘萬字。電力車間為了克服誤操作和檢修失誤兩種事故，製定了非常詳盡的安全操作製度，把設備的靜態管理引申到檢修保養的全過程管理，從而保證了安全穩供。以1994年為例，這個車間共下達658條1554項調度令，9643張操作票，322張工作票和11490項操作，合格率為100%。各單位富有特色的做法，不僅豐富了公司的管理思路，也使管理製度得到了有效的落實。
從“彩虹”的實踐看職工並不反對嚴格管理，而是反對執行製度的隨意性和不公平性。彩虹集團公司正是堅持了平等公正的原則，上至總經理、廠長，下到班組或普通職工，不管是誰違反了製度都會受到嚴肅處理，製度麵前沒有特殊職工。今年初技術處曾發生了一次產品標簽印錯事故，結果從當事人、室主任到處長都按製度受到了相應的經濟處罰。或許有人會問，“彩虹”的領導者是否權力大得沒邊沒沿，想怎麼罰就怎麼罰？回答是否定的。在“彩虹”製度規定極嚴，一切都照章辦事，絕少有隨意性。正是由於執行製度一絲不苟，才使得職工心悅誠服，心情舒暢。
三
製度可以約束人，規範人，卻不能從根本上管理人。隻有高於製度的管理，才有能力將企業推向更高的境界。
在“彩虹”采訪期間，職工對企業愛之深切給我們留下了極為深刻的印象。幾年前，有一位名叫鄧敏的青工不幸病逝，彌留之際，這位身患絕症的青年最大的願望不是別的，而是穿上他的工作服，再到工廠門前走一趟。他永遠是“彩虹”大家庭中的一員！
“彩虹”製度嚴，有時嚴到了無情的程度。為什麼在這樣的製度約束下的普通職工卻不怨她、恨她，而報她以如此深情呢？
這就需要我們再次走近“彩虹”，進一步研究“彩虹”管理中製度與“以人為本”的關係。
作為特大型電子企業，彩虹集團僅在陝西的主體廠就有職工12000多人，崗位達數千個，常年的四班三運轉，每一個環節都緊緊相扣。現代化大企業的顯著特征就是不容有絲毫脫節。而要保證現代化流水線的有序和暢通，不嚴格執行製度將產生嚴重的後果。
然而，再嚴格的製度都不能代替和規範全部管理。“彩虹”的領導班子認為，一個人去辦一件事情，高高興興和憋著一肚子氣，結果是大不一樣的。工業革命的發源地英國，近半個世紀落後於美、日等國家的原因之一，就是因為他們的管理忽視了員工的感情世界。員工被當做工具使用，心情不舒暢，不要說最大限度地調動人的積極性，就是最起碼的管理也難以持久。因此，一個被稱為“感情管理”的名詞很快被發達國家工業管理所接納。我們是社會主義國家，工人是工廠的主人翁，應當更多地得到企業的關心和尊重。基於這種思路，“彩虹”的管理自起步就將自己的“根”定位於感情管理，事事處處都傾注了對職工的關心和尊重。
毋庸諱言，“彩虹”是一家管理相當嚴的大企業，職工勞動時間的飽滿勢必加大了勞動的強度。正因為如此，“彩虹”在一些生產車間普遍設立了非常富於情調的“咖啡屋”，緊張勞動之餘，一線職工可以在這裏聽聽音樂，喝幾杯茶水飲料，心理和體力得到調整之後，就能更好地投入到勞動狀態中去。
如果說類似“咖啡屋”的這種做法還不足以說明問題的本質，那麼，下麵幾件事卻是西方一些也講感情管理的企業無論如何也做不到的。
彩虹零件廠一普通職工得了急性心肌炎，生命垂危，作為萬人大廠的總廠領導得知此事，立即組織力量搶救，並親自與遠在南半球的澳大利亞聯係，很快，價值數萬元的人工心髒起搏器運抵工廠，這位普通職工因此獲得了第二次生命，再次回到溫暖的“彩虹”大家庭之中。
把工廠變成溫馨的家，是“彩虹”多年來追求的目標之一，隻有在“家”，職工才能真正成為企業的主人。為此，“彩虹”專門下發了《關於各級幹部關心尊重職工的決定》，要求各級幹部務必樹立為職工服務的思想，關心愛護職工。即使對臨時工也要予以最大限度的關心和尊重。一位來自邊遠貧困縣的臨時工，打工期間，爺爺、母親相繼離世，家庭生活十分艱難，單位領導得知此事後，親自趕到這位臨時工的家鄉慰問和探望，將“彩虹”關心人、理解人、幫助人的情誼播撒於千裏之外。
如果說，關心職工是“彩虹”的一條流淌著愛的長河，那麼尊重職工則應當是這條長河的源頭。尊重職工首先應當尊重職工的才能。給每一職工以一個平等競爭、施展才華的環境，從而把各類最優秀的人才，推到最能發揮其作用的各個崗位上。例如對管理者的使用，“彩虹”多年來一直堅持打破幹部、工人界限，使一大批具有強烈改革意識和開拓進取精神的人才脫穎而出。目前，280多名中層幹部中，有30多名是從工人中選聘上來的。隻要是人才，在“彩虹”就有施展本領的舞台。其次是尊重人才的勞動，使人才充分發光發熱。凡是在各個崗位上作出成績的，都會受到精神和物質雙重獎勵。從1992年以來，“彩虹”每年拿出200萬元給立功者以重獎，立大功者獎金可超過萬元。對長年工作在一線的班組長，“彩虹”還從中選拔一些到國外去學習，充分體現了“彩虹”敬人不看崗位的人本管理思想。這些舉措，極大地調動了“彩虹”每一崗位職工的生產和工作積極性。“人非草木，孰能無情”，“彩虹”職工又如何不愛自己的工廠呢？