詩雲：“投之木桃，報之瓊瑤。”從“彩虹”愛職工到職工愛“彩虹”，這不僅是簡單的“物理位移”，更有著潛在的巨大的“熱核反應”。
四
世間萬物，天地人，精華是人。
如果說，彩虹集團公司是舉著管理的旗幟進入市場的，製度管理和情感管理是他們走向市場的清道夫，那麼“彩虹”長久占領市場並立於不敗之地靠的是什麼？是人，是“彩虹”多年精心栽培的彩虹人。
“彩虹”今天的素質並非與生俱來。建於前幾年的彩管二廠就是個典型的例證，彩管二廠在當時還是“彩虹”的一個新建廠，職工大多數是從社會上招的，許多人連基本素質都不具備，不少剛進廠的職工，上班趿拉著鞋子，工作場地東西亂拉亂放。這樣的職工隊伍不要說別的，就是保證生產正常進行都將是困難的。怎麼辦？放任自流當然是不行的，必須采取超常措施。1992年6月，當時的彩虹總廠斷然決定，在彩管二廠正式投產之際，對全部職工分期分批實行“軍訓”。通過部隊的強化訓練使職工達到基本素質的起碼要求。這種軍訓十分奏效，職工返廠時身上都不同程度地帶回了軍隊的作風和紀律，精神麵貌大有改觀，不少職工竟像換了個人似的。生產秩序隨之也發生了巨大變化，彩管二廠也由一個後進單位一躍成為全廠學趕超的榜樣。這種先進的做法被彩虹總廠及時肯定並向全廠推廣。現在不僅新進廠職工需要經過軍訓這一關，就是老職工也接受這種基本素質訓練。
市場競爭歸根結底是要到人的，誰的整體實力強，誰的職工素質高，誰才是最後的勝利者。基於這種思想，“彩虹”在推行嚴格的製度管理和實行情感管理的同時，就已經將目光聚焦在職工身上，為了提高職工整體素質和增加職工身上的文化含量，他們進行了堅持不懈的努力，並且將這種努力作為自己人本管理的重要內容之一。
“彩虹”的人本管理至此已構成製度、情感加文化的三架馬車。與製度管理、情感管理不同，以提高全員素質為實質內容、在西方被稱為文化管理的這種管理是一項浩大的工程。這項工程既有職工基本素質的最低層，又有職工綜合素質的中間層，還有拔尖人才素質的最頂層。麵對這項塑造自身的工程，彩虹集團公司給自己製定了“整體推進”、“重點突破”的職工培訓戰略，同時摸索建立了“全方位、多層麵”的人才開發體係。為了使中間層得到強化，他們與國內許多著名高校和科研院所聯手，按照不同情況，采取短、中、長期相結合，對中級以上技術人員進行普及型、提高型等多層次的技能訓練和相關知識培訓。正是由於彩虹集團公司狠抓了職工業務素質的提高，“彩虹”才能順利吸收從國外引進的先進技術，並且一次次給予技術改造，使得幾條引進線均能按照市場需求變為多品種兼容並可隨意切換的“意誌線”。
這些仍不夠，作為電子行業的排頭兵，“彩虹”的目標是走向世界。要在日益激烈的國際市場上參與競爭，還需要職工中有一批經濟類外向型高層次專門人才，有一批能夠參與國際市場經營活動的高層次管理人才，沒有這批人，要想與國外大公司抗衡是不可能的。在這種思想的指導下，近年來，彩虹集團公司加快了培訓自己拔尖人才的步伐。培訓基地也正從國內轉向國外。今年5月14日，首批赴澳大利亞的四名經營管理幹部抵墨爾本，開始了進軍國際市場的學習。
正是由於長期推行了多層麵的人才培訓戰略，彩虹集團公司職工無論整體素質還是拔尖人才的自身素質都產生了質的飛躍。不僅可以使產品與市場同步，而且做到了生產一代、開發一代、儲備一代，人才潛力極為豐富。“彩虹”重視職工素質提高的舉措又反過來對職工認識自身的價值有很大的帶動。在“彩虹”，職工業餘時間學財會、學管理、學電腦等專業知識已蔚然成風。僅通過自學形式取得各種學曆的，彩管總廠就有1362人。一人持多種資格證書的也不在少數。
世紀之交，國際市場的競爭勢必更加激烈，對於剛剛進入國際市場而目前自身經濟實力還有限的彩虹集團公司來說，未來之路並不平坦，但我們有理由相信，中國彩虹必將在國際市場上空升起，因為市場的最後抗衡是職工整體實力的抗衡，“彩虹”的整體素質將會成為她立足的中流砥柱。
五
現代企業對管理者的素質的要求越來越高。建設一支政治強、懂經營、會管理的管理者隊伍，將是企業立於不敗之地的決定性因素。
彩虹集團公司的領導者深諳用人之道。在以人為本的管理思想開始形成並逐步付諸於實踐的過程中，他們著力於管理者隊伍的建設，強化管理首先管好管理者，從而使每一項管理舉措都能很快推廣開來並收到實實在在的效果。不少到過“彩虹”的人都會得出這樣的結論：“彩虹”管理搞得好，關鍵是管理者素質高。
彩虹集團公司對管理者隊伍的管理，首先是立意高。他們不僅僅把各級管理者看成是完成生產經營任務的組織者和帶頭人，更把他們當做是“彩虹”走向國際市場的中流砥柱；不僅僅看管理者一時一事的工作實績，更要看他們在“彩虹”未來發展中的責任和作用。正如董事長所講：“企業家不能隻顧眼前利益，隻考慮任期內的事，要考慮幾年以後的事。”其次是措施上具有新、高、實的特點，使管理者有著“跳一跳才能摸到”的感覺，始終有壓力、有動力。
彩虹集團公司對管理者的要求很多，擇其要者，有以下幾點：
一曰“先換腦筋後換人，不換腦筋必換人”。這實際上是一個管理機製的問題。幹部的管理完全是動態的，不管是什麼級別的幹部，如果觀念陳舊，工作平庸，就要被亮黃牌。對幹部個人來說，如果三個月完不成任務，則就地免職，且不保留任何待遇。對班子來說，如果六個月內打不開工作局麵，就要堅決進行調整。這樣做的結果是，真正實行了“能者上、平者讓、庸者下”的原則。
二曰“無功就是過”。長期以來，“沒有功勞，也有苦勞”、“雖無成績，但無大錯”的口號成了一些幹部不求進取、不思上進的代名詞，幹部隊伍懶、軟、散的現象相當突出。但是在現如今的彩虹集團，這些口號均被“無功就是過”所替代。集團對各級管理者有著非常詳盡、嚴格的考核指標，要求幹部不僅要有實幹精神，更要有組織、發動和凝聚能力，善於打開局麵，創造性地工作。
三曰“逐級管理，逐級負責，逐級考核，逐級獎罰”。這四逐級原則，是要讓每個管理者清楚地認識到，管理者的任務，就是要發現問題和解決問題，少請示，多創新，逐級保證最高目標的實現，從而形成了一級管住一級，一級帶著一級幹的良性循環。
四曰“誰主管、誰負責”。集團領導要求，在職能管理上，部門領導就是總裁、廠長委派的代表，可以代表上級領導大膽行使某種職權，充當不同的“角色”，從而使各級負責人敢管、嚴管，當仁不讓。集團機關還規定，在工作協調中要求“先接為主”，嚴禁扯皮、打“擦邊球”，工作效率不斷提高。
五曰“第一責任人”。不論企業發生了什麼樣的問題，首先要追究第一責任人的責任，以增強主管領導和責任人的管理意識，確保責任到人，職責分明。
上述要求內容雖然不盡相同，但主旨隻有一個，就是擔任什麼樣的職務，就要承擔什麼樣的責任，太平官做不成！
彩虹集團公司對各級幹部不僅壓擔子，大膽使用，同時舍得花本錢、抓培訓，努力提高他們的領導和管理能力。公司領導認為，人的能力是有限的，對幹部如果隻用不提高，就像機器隻運轉不保養，汽車隻跑不加油一樣，時間長了，他們的知識就會萎縮，甚至幹涸，特別是科技飛速發展的今天更是如此。基於這樣的認識，“彩虹”近幾年來除了在廠內辦了多種形式和內容的專業培訓班外，還委托西安交通大學、西北大學、中國人民大學等著名高校對現職和後備幹部進行高層次的培訓，一批掌握了國際經貿、市場營銷、外語、管理等方麵專業知識的幹部陸續充實到領導崗位上，使管理者隊伍的知識結構發生了變化，管理水平明顯提高。
在彩虹集團公司，一批又一批年輕有為的幹部脫穎而出，成為“彩虹”事業的骨幹力量。在這裏，有二十幾歲的車間主任，三十幾歲的分廠廠長。他們思維活躍，觀念超前，精力充沛，在管理上新招迭出。形成這樣的態勢，是與公司惟才是舉、不拘一格選拔人才的指導思想分不開的。在“彩虹”，人人都要發光、發熱，即便是一塊煤炭，也要投在爐子裏讓它發熱而不會被扔到垃圾堆裏。幹部新老交替完全進入正常化的軌道，梯次結構已經形成。這一點應該說是“彩虹”保持勃勃生機的重要因素。
多年來，彩虹集團公司管理不斷上台階，經濟效益穩步增長，根子在於有一個好的領導班子。處在公司領導核心這一層次上的管理者，他們具有開明的作風、開拓的精神，從而造就了“彩虹”的輝煌。也正是在他們的帶領下，彩虹集團公司從上到下，同心同德，使以人為本的管理得以順利實施並收到了突出的效果。
六
事物有時是抽象的。
“管理出奇跡”，“彩虹是管出來的”。這話乍聽起來確有些牽強，然而又是事實。
1961年美國組織了規模龐大的阿波羅登月計劃，它發射的火箭零件有500多萬個，飛船有300多萬個，先後參與這次計劃的研製人員達400萬之眾。麵對全球驚詫的目光，這次登月計劃的總負責人韋伯博士坦然相告，他們並沒有使用一項別人沒有的技術。
果真如此嗎？韋伯博士這樣說道：如果要說有，那就是他們擁有別人還沒有的科學的管理。
把管理當做技術，這更是一種抽象。
“彩虹”的成功正是因為擁有這門抽象的“技術”。
建廠初期，時值計劃經濟末期，與其他企業一樣，廠裏的生產、銷售均由主管部門統管統銷，同市場不相聯係。隨著社會主義市場經濟體製的逐步建立和競爭的日益激烈，“彩虹”在管理上不僅迅速實現了由生產型向經營型的轉軌，而且摸索出一套獨具特色的科學管理――這就是“彩虹”的人本管理。
現代管理學認為，目前國內外大多廠家運行中的經營型管理已經過時，代之而起的是旨在提高全員素質的文化型管理。美國是以開拓現代管理革命而著稱於世的。可是自80年代起其汽車、照相機、光學儀器均敗北於日本，甚至在世界稱霸多年的鋼鐵、造船、家電也受到日本的挑戰。問題出在哪裏？美國認真研究了日本的成功之道後得出結論，美國的落後，不在於管理手段、方式和技術，而是自己忽視了管理中員工自身的文化含量，忽視了全員素質的提高。
今天當我們仔細審視“彩虹”人本管理的時候，發現“彩虹”與當代世界最先進的管理在精神上如出一轍，三要素齊全，都有製度作為管理不可缺少的“硬件”，也都有感情管理作為調動員工積極性的“軟件”，還有立於更高層次以提高全員素質為目的的管理文化。這三個要素有機結合，構成管理上的三駕馬車，“彩虹”這些年之所以能夠在市場經濟的大道上疾馳，正是由於他們有這三駕馬車。
三者相輔相成，缺一不可。最早提出這種人本管理思路的張文義董事長在他的《現代企業管理散論》中曾經詳細闡述過這三者的關係。現代化大企業不同於小作坊，要有製度，“製度比人監督要好得多”。但僅靠嚴格的製度是不夠的，要最大限度地調動人的積極性、發揮人的創造性就必須尊重人、關心人、愛護人，也就是管理中需要感情管理。這些仍不夠，從微觀上講，比如某個人的積極性被最大限度地調動起來了，可是假若這個人自身的素質，或思想素質，或業務素質，或行為素質，或身體素質不夠，能力有限，那麼他仍然無法完成企業交給他的任務。從宏觀上講“企業也是人”，是由一個又一個具體的人組成的，全員素質高低決定企業的生存和發展。因為歸根結底，“企業的競爭是知識的競爭，也是人才的競爭”。自身素質是人的基礎，員工素質是企業的基礎，沒有一個好基礎，企業就會像建立在沙漠上的房屋，是不堪一擊和難於持久的。
“彩虹”目前就正接受著一場新的考驗。由四川長虹引發的國內彩電行業降價風剛至，全球性的電腦業大幅度降價又接踵而來。作為國內彩色顯像管主要生產廠家和彩色顯示器生產廠家，“彩虹”當前麵臨的困難是不言而喻的。在這一連串新的挑戰麵前，“彩虹”如何抵禦市場這突如其來的巨大衝擊？前不久，彩虹集團公司董事長、電子工業部副部長張文義在公司中層幹部會議上指出：“麵對強手如林、國際國內市場競爭日益加劇的局麵，‘彩虹’靠什麼參加競爭並立於不敗之地，靠的就是管理，是嚴格的、獨具特色的管理。”
彩虹集團公司的前身是陝西彩色顯像管總廠，自參與市場競爭以來，“彩虹”不僅順利度過了1989年那樣的行業逆境，而且迅速在激烈的市場競爭中發展壯大。今天的“彩虹”除了原有的主體廠之外，其家族裏還增添了內蒙古電視機廠、電子部六所、中國電子器件工業總公司、西安無線電一廠等新的成員，是國內電子行業的一家實力雄厚和名副其實的大集團公司。而創造這一輝煌的根本不是別的，也沒有別的，“彩虹”的做法隻有一條，狠抓內部管理。用內部管理應對外部環境。
當然，外部環境所造成的行業不景氣是客觀現實，但是再好的行業也有虧損企業，再差的行業也有搞得相當不錯的廠家，問題在哪裏？根源還需要從內部尋找。彩虹集團公司依靠管理戰勝了一個個艱難險阻，為自己同時也為其他國有大中型企業踏出了一條金光大道，這就是“外病內治”。管理之中出奇跡。
（原載1996年9-10月《中國電子報》，與劉東、孫水利、宋夜合寫）
牌子、票子、房子和才子――關於烽火集團四室的調查
陝西烽火集團的四設計室不大，僅有的十名科技人員，大都是1987年以後從高校畢業的大學生，平均年齡不到30歲。然而就是這些年輕人，近年來，他們先後完成了5瓦、50瓦幾個很有市場的電台主機設計。5瓦電台自1991年起兩次批量出口緬甸，創彙700萬美元，產品在緬評價極高，認為與代表國際先進水平的英國電台旗鼓相當，要求1994年繼續進口中國電台1000套。幾次出口，四室累計為公司創彙1000萬美元，這個數字幾乎是公司1992年全年銷售收入的總和。1994年，四室設計的50瓦電台異軍突起，正準備大批上量，走向更廣闊的市場。
產品曾榮獲北京中國電子產品博覽會金獎的四室科技人員中幾位骨幹的學識水平，完全達到了工程師、甚至高級工程師的水平。但是由於我國現行專業職務評定的某些不合理規定，大量年輕有為的科技人才隻能被按資排輩拒之門外。四室的十位科技人員，至今僅有一人評了工程師，其餘均還拿著助理職務。
專業技術職稱，就其實質，應該是專業技術工作者的學識水平、專業成績以及對社會貢獻的職業級別稱號。然而在實施過程中，職稱評定卻出現了異化。熬年頭，論資排輩，不講貢獻，不看成績，嚴重忽略了專業技術人員的真才實學。該評的評不上，不該評的卻罩上名不副實的光環。我們為四室青年科技人員發出讚歎，同時，我們不能不指出，目前專業職務評定的錯位現象，確實為人才脫穎而出在設置障礙。
票子思考
四室科技人員用他們的聰明才智，設計出一流的產品，投產後獲取的經濟效益，在一個4000多人的公司裏，養活1/3的職工是綽綽有餘的。可是，四室科技人員的月工資卻顯得捉襟見肘，最高的每月160元，最低的90元。公司每年都晉升工資，年紀大、工齡長的升一級，年輕資淺的升半級，年輕人級差小，差距愈來愈大。1988年參加工作的大學本科生，到去年底，每月各種收入不到200元，1991年入廠的月工資加補貼才120多元，僅能維持生活。用該所副所長的話說，這些年輕人，還不如上大學時家裏每月給的錢多。
好在公司正千方百計地在改變這種收入狀況，1991年，公司給四室出口產品提成9000元，四室人均900元，1992年，雖然當年沒有出口產品，公司給設計所承包獎，所裏按等級發，四室最低都是二等獎，一等獎裏，全所共六個，四室占了兩個。1993年，公司發的綜合獎、技術承包獎、效益提成獎，林林總總，四室最高的能拿到2000元，而集團公司總經理年終獎才400多元。
應該說，四室青年科技人員的獎金的確較高，但內地與沿海不同，職工生活的主要收入是工資部分，和獎金相比，內地人往往更看重工資。在企業裏，工效掛鉤，即使工廠效益好，升上兩三級，年輕人工資增幅也不過二三十元，而老職工工資增幅往往是年輕人的一倍，這就使得很大一部分青年人產生心理不平衡。
房子思考
幾乎所有的單位都是按打分排隊分房。分數以工齡、廠（所、院）齡、職務等等相加排出名次。不論是前些年的分房，還是實行房改後的買房，排隊壓陣的都是青年人，且以青年科技人員居多。分，分不上；買，買不著，處境尷尬。烽火集團公司四室青年科技人員伏治甲，是結構設計公認的佼佼者，結婚後租住城郊農房。1991年搞出口產品研製，不分晝夜加班很不方便，公司頂著壓力破例為他和公司其他五名青年科技人員各分配了一間20平方米的平房。1993年，公司又一次拿出30套平房解決青年知識分子租住農房的困難，竟然在公司內部引起風波。一張大字報赫然貼到廠門口，向公司發出質問，“科技人員是人，工人不是人嗎？”不少企業的青年科技人員似乎都要經過這樣一條住房之路：租住農房，擠入舊房，最後等到胡子一大把，再堂而皇之地住進單元房。論資排隊不僅表現在職稱上，而且表現在分房上。房改製度試行之後，論資排隊仍然頑固地保留下來，這不能不引起人們的思考：究竟房子與年齡有什麼必然聯係！應該肯定，烽火集團公司在分房上，對科技人員實行了不少傾斜政策，對知識分子特別是對有突出貢獻的科技人員，由集團公司總經理特批，分到了質量較好的三間套房。這一點，公司是盡了力的。作為廣大職工也是讚許的。其中道理不言自明，“科技是第一生產力”，科技人員若都飛了，企業離垮台也就不遠了；企業垮了，職工上哪裏討生活？這就是“皮之不存，毛將焉附”的道理。
“才子”思考
公司團委幹事小談帶著敬佩對我們講述道：四室的李振友和權連讓與他同住單身樓。1991年初，公司出口任務緊，這兩個年輕人經常加班至深夜，回到宿舍，有時連泡一包方便麵的開水也尋不著，卻從未發過任何牢騷。
大凡一部電台的主機設計，從研究方案到拿出樣機需要一年多時間，而四室這些青年人僅用了兩個半月，為企業和緬甸簽訂合同爭取了時間；兩台樣機送交緬甸，令緬方人員百思不得其解。因為他們無從知道，在計算機排版時，年僅33歲的室主任王誌傑一幹就是十七八個小時，累得頭昏眼花。為了履行出口合同，他們正如時下流行的歌曲唱的那樣，是“我拿青春賭明天”。
四室是一個有著重要貢獻和光榮傳統的典型設計室。自60年代以來，這個室在艱苦的條件下，出色地完成了一項又一項產品設計，為國防事業、為社會主義建設作出過重大貢獻，他們設計出的產品，多次獲過國家銀獎、部省級獎和博覽會獎。多年來，他們從未因工資低、住房差、待遇沒有到位而產生“孔雀東南飛”的想法，也沒有因為沿海企業許以高薪而離開烽火集團公司。他們一代又一代，生在黃土地，眷戀這塊黃土地，用自己的才華更用自己的忠誠為公司貢獻了自己的青春！
然而，可歌可泣的四室精神並不能掩蓋四室現象：牌子、票子、房子問題畢竟客觀存在，而人才又是何等的寶貴啊！
我們期待著觀念更新。
（原載1994年2月21日《中國電子報》）
路在何方？――對4503廠及專用設備業的思索
專用設備行業潛伏著不同情況、不同程度的危機。就在前不久，我國惟一的批量生產離子注入機的國營4503廠終因專用設備市場嚴重疲軟，又無民品，生產任務不足，資金十分緊缺而陷入困境。產品是企業生存的保證，沒有產品猶如“有鍋無米”，那麼，作為企業，國營4503廠這口“鍋”又如何？
“鍋”的憂患
國營4503廠地處陝西寶雞被稱為“小上海”的薑城堡。在這塊金子般寶貴的“風水寶地”上，有生產“長嶺―阿裏斯頓”冰箱的782廠，有生產“寶花”空調器的212廠和生產通信設備的769廠。為什麼這些企業譽滿海內，繁榮昌盛，而一箭之遙、一牆之隔的4503廠卻如此艱難？
4503廠經營專用設備已20多年，經曆屆領導和全廠職工的積極努力，由原來的“二束一泵”發展到目前上百個品種的專用設備規模。在這個產品領域中，全廠幹部和職工為此費盡過心血，澆灌過汗水，為國家填補過空白，產生過一定的社會效益。
這個廠因建於“幹打壘”的1969年，基礎設施差，此後多年又未能進行大的技術改造，企業廠房陳舊，通訊手段落後，動力管道老化。幾乎無人相信，一個搞電子通信業的廠家，電話至今是繼電器式的，拿起聽筒，經常是三四個聲音；車隊的運輸工具大都是服役二三十年的老爺車，故障一大堆，司機每每出車，都要帶一疊交通罰款單。這種嚴重的“先天不足”使得企業“後天乏力”。
“米”的憂患
專用設備廠難就難在這個“米”字上。專用設備品種多如牛毛，數量卻少得可憐。有的十台、八台，有的就那麼一台，產品技術複雜，附加值少，經濟效益差。708和709兩廠可謂設備廠裏的“寧榮二府”，這些年雖然用了九牛二虎之力，但日子平平，4503廠就更別說了。
“加工飯”本來就不好吃。企業麵對市場以後，加工行業都來搶這碗飯，引進設備鋪天蓋地，電子設備廠家地盤日漸減少，“米”的憂患日益突出。
困難與希望同在
建廠20年來，4503廠為吃飯，年年掙紮而年年在虧損邊緣上打轉轉。
是這個廠的曆屆領導無能嗎？不是，才華出眾者大有人在。他們中間不少人在其他企業都顯示了企業家的才幹，為什麼到了4503廠卻施展不開？有多少廠領導曾同全廠職工千方百計尋求振興辦法，但最終，哪一個不是因無力“補天”而不得不抱恨離任？上屆廠領導千辛萬苦地設立過眾多外聯點，試圖用橫向聯合的手段網開一麵，挽救這個每況愈下的企業，但這種“堤內損失堤外補”的辦法收效甚微，有的地方還產生了副作用。4503廠的日子依然故我。
是這個廠職工的素質差嗎？更不是。4503廠有一大批優秀的技術人員，有一支訓練有素的工人隊伍，他們有較高的思想素質。在1989年全年沒有一分一厘獎金的日子裏，他們仍能堅守崗位，有活搶著幹，幹活出好活。今年春節，雖然廠裏拿不出一丁點兒獎金，低壓櫃生產線的工人大年初一仍在加班。
這的確是一個困難較大的企業！這又是一支很有希望的隊伍！
“母機”的呼喚
有人把專用設備廠比做“綠洲”，比做“母機”，說它養育了我國的電子行業。但是，麵對狂潮般引進設備的衝擊，我們自己的“母機”廠遭到了很大的傷害。誠然，發達國家的某些設備比我們先進，但一味引進隻能帶來後患。引進的前提是消化、吸收，引進的目的首先應該著眼於發展我國的專用設備，否則，我國電子行業勢必要變成無源之水，無本之木。據了解，國家每年用於專用設備廠的投資僅8%，這對一個急需技術改造的行業隻能是杯水車薪，使得專用設備這片“綠洲”的“沙化”狀態有增無減，正是在這種年複一年的外部環境裏，4503廠身陷困境而難以脫身。
全國電子專用設備廠若幹家，都在為解決“吃飯”問題疲於奔命，稍許有點起色的，十有八九是轉產，改吃其他飯的。假如群起效仿，專用設備行業總有一日會自行抹掉，偌大一個國家的電子工業設備完全依賴進口，這將是怎樣的一種局麵？專用設備行業的問題急需解決。一、專用設備廠家自己要有拚搏精神，要不斷改善自己的工藝設備，提高自己的技術水平，盡可能地生產出電子行業所需要的具有國際先進水平的高、精、尖產品；二、各級主管部門要采取措施，適當投資，給專用設備廠“輸血”，加速技措技改的實施，補救專用設備企業這些即將破碎的“鍋”，使其煥發青春；三、國家在決定引進任何一條電子工業的生產線時，務必考察我們有沒有這種生產能力的廠家，如果說我們自己暫時還沒有這樣的廠家，是不是可以花一筆代價培養一批？四、對引進技術，特別是專用設備，要加以適當限製，應發揮專用設備廠的積極性，在引進、消化、吸收的基礎上進行創新，以便走出引進再引進的惡性循環。50年代以來大量引進蘇聯、日本、美國及西歐設備的局麵不能再繼續下去了。采取一定措施之後，我們的專用設備行業還是大有希望的。
（原載1990年6月15日《中國電子報》）
重開“絲路”
提起中國古代的進出口貿易，人們大約會聯想起兩千一百年前陝西人張騫開辟的絲綢之路。星移鬥轉，曆史在變遷。隨著海上貿易的興起，曾為東西方經濟文化交流起過重要作用的古絲綢之路已埋進厚重的黃土大漠之中。當今，電子產品成為進出口的熱門貨，而陝西的進出口貿易與昔日的地位已相差甚遠。作為我國電子工業重要基地的陝西，麵對產品出口的困難，主管部門以及許多有識之士均在探討，要開辟一條內陸型電子產品出口的“絲綢之路”！
當然，地理位置製約著他們。
陝西地處內陸，運輸距離長，給出口帶來很大不便，直接貿易少，信息慢。從主觀上講，陝西電子產品出口上不去與出口意識不強也不無關係。廣東電子業有一句口號叫“不出口，就死亡”。而陝西的一些企業，至今未能把出口當做“生存和發展的突破口”，沒有意識到隻有抓出口，才能促使企業上質量，上品種，上水平。在出口問題上，至今還存在自己造什麼，就出口什麼，不管這種產品是否對人家胃口。據考古學家考證，我國兩千多年前出口的絹片圖案大多與西域的風俗人情有關，表明我國漢代已經懂得出口的對症下藥了。陝西電子工業主管部門經過認真分析，指出打開陝西電子出口的通道是：
發展自己有特色的產品出口。陝西是內陸省，出口運價和運力都不利於消費類整機大量出口，而陝西省的元器件在全國具有優勢。引進生產線較多，產品體積小，便於運輸；換彙成本低，大量出口容易過經濟關。這裏一是要利用引進技術上有優勢的產品出口，如彩色顯像管、厚膜電路、多層印製板、同軸連接器、繼電器等；二是要開發適合國際需要的新型元器件、通訊設備、電子專用設備等。
努力發展技術出口。陝西是全國電子工業的老基地，科研教學單位多，加工能力強。同沿海相比，陝西在技術上占有優勢，在技術出口這方麵目前已有一些進展。如西安黃河機器製造廠向蒙古出口的電冰箱生產技術，烽火無線電廠向緬甸出口的單邊帶電台生產技術，西安磁帶廠向蘇聯出口的盒式磁帶生產技術等，雖然都還處在談判、簽約階段，但證明陝西電子技術出口有市場，有前途，應千方百計開辟這條通道。
要更嚴格地進行管理，取得較低的換彙成本。近幾年，陝西換彙成本高，平均換彙成本6.5元，高的達7元多，平均出口1美元虧損1.5元，如果按國內銷售價計算，虧得更多，影響了企業出口的積極性。陝西電子工業都是有二三十年建廠曆史的老企業，有一定的管理基礎，工資和經營費用低，有條件做到比沿海地區更低的換彙成本，隻有更精細地進行管理，才能在許多對內地不利的因素下，用換彙成本與沿海競爭。
最後，是要在國外設立窗口，直接收集信息，直接對批發商或零售商做生意。對技術複雜的商品和有一定批量的商品應在國外建立銷售點、維修點和售後服務點，才能增加在國際市場上的占有能力。
據某電子進出口公司資料：目前，整機消費類產品由於性能、款式和功能等因素，進入第一、第二世界國家困難較大，而在第三世界國家是大有市場的。勞動密集型的整機產品如地衛站、天線等在歐美和港澳地區有很大市場。軍事電子產品如雷達、導航通訊設備在第三世界國家也有很大市場，因環境汙染和勞動力成本上升的元器件，在發達國家也是有市場的。這些變化對陝西電子產品出口無疑是一次機會。陝西應抓住這個契機，盡快開辟一條新時代的“絲綢之路”。
（原載1991年3月15日《中國電子報》，獲1993年全省好新聞三等獎）
數字電視緣何風起三秦
曾幾何時，陝西彩電一片輝煌。然而時隔幾年，當年被陝西人引為驕傲的黃河、海燕、如意三大名牌均已歸於沉寂：“黃河”斷流，“海燕”折翅，“如意”失意。
“彩電西北風”哪裏去了？陝西彩電如何才能重振雄風？陝西電視業在思考，陝西省政府部門也在思考。
尋找自己的坐標
科研力量雄厚而經濟力量薄弱，是陝西的兩大特色。怎樣才能解決這個矛盾，用自己的所長補自己的不足。在發展電視工業上，程安東省長指出：“陝西省電視工業的發展不能簡單地走拚降價的路子，要另辟蹊徑，走出一條開發高技術、高附加值新產品的路子。”在具體問題上，程安東省長明確指示，“一定要把數字式電視和多媒體電視盡快推向市場”。
計算機技術、多媒體技術、網絡技術是影響當今信息產業發展的幾個要素，數字式則是突破這三大問題的鑰匙，有了數字化才有信息產業質的飛躍。對此，發達國家已經開始了進軍數字化的步伐。據悉，美國已宣布在2006年取消現行的模擬式電視廣播而代之以數字化。與此同時，西歐、日本也在不斷加快其數字化電視開發的進程。
從模擬式到數字式，是信息產業的一場革命。要想使自己在這個領域上突破，必須有雄厚的技術力量作為基礎。而這一點，陝西又有自己的優勢。在彩電新技術上尋找自己的坐標，正好避開自己目前在電視工業規模上所處的劣勢。正是按這個思路，陝西開始做一篇大文章。
握成“技術拳頭”
陝西科研力量強，同時又很分散，“各自為政”。要在電視領域解決世紀性難題，還必須將該領域的一流人才集中起來，握城“技術拳頭”。在這個問題上，沒有政府強有力的幹預是不行的。對此，省政府進行了極大的努力。
在數字式和多媒體電視分別於1995年和1996年被列為陝西省重大科技產業化項目的同時，省政府成立了由副省長鞏德順任組長，省科委、省計委、省經貿委、省電子局、省財政廳、省資金局等職能部門領導為成員的協調小組和辦事機構，迅速將以往各自為政的西安交通大學、西安黃河股份有限公司、西安電子科技大學、西北工業大學、如意集團公司、陝西彩虹總廠等廠校的科研力量組織起來，聯合攻關。政府各職能部門充分發揮各自的作用，全力支持項目開發，配合工作，提供支持和服務，保障經費和提供優惠條件。受到鼓舞的省內科研院所、大專院校、國有企業則發揮各自技術、人才、設備的優勢，在具體操作中，大家以技術人才密集的黃河廠為基地，以產業化為目標，利用各自的高新技術優勢和先進生產工藝，采取集中時間、集中人才、集中技術，進行封閉式開發會戰，創造了優勢集成的典範。
江澤民總書記最近對科技工作的重要指示中有這樣一段話：“要麵向21世紀，選準對我國經濟和社會發展具有戰略意義的一些高新技術項目，集中必要的人力、財力、物力，建立重點基地，組織精幹隊伍，加強統一領導，齊心協力攻關。”陝西的做法是完全符合江總書記的這一要求的。
這就是政府牽頭，握成“技術拳頭”。
產業化商品化才是目的
科研成果是生產力的前提，因此任何成果都是可喜的。但成果本身不是生產力，成為生產力還必須實現轉化。
陝西是科研大省，自然也是成果大省，可不少成果最終卻沒有實現生產力的轉化。造成這種怪現象的原因一是一些成果的不切合實際，二是一些成果在轉為生產力時缺乏“臨門一腳”。在這一點上，陝西有許多教訓。
9月2日下午，記者在參加陝西省政府召開的新聞界預備會時被告知，原定的次日下午省政府新聞發布會改為彙報會。主持預備會的省科委主任孫海鷹告訴大家，這是程省長的意思，因為目前還隻是成果，隻出了樣機，沒有商品化不好奢談新聞發布。9月3日，程省長講話又多次重申加快產業化商品化的問題。當聽到第一代多媒體電視可按計劃在10月份小批量生產，第二代已兩次討論方案，年底前拿出樣機時，程省長十分滿意，並期望這兩項產品盡快上市，形成陝西經濟發展的新的增長點。
因此，目前還不是結尾。陝西電視工業麵前還是路漫漫。
（原載1997年9月19日《中國電子報》）