D1：公司向所有的員工提供培訓機會；
D2：培訓內容以工作技能知識為主；
D3：員工培訓提升了員工的工作能力。
考慮到中國企業實際狀況的不同和差異，本研究對Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）培訓量表中的“管理員工接受正式培訓的天數”和“非管理人員接受培訓的天數”問項和Koch和McGrath（1996）的問項“提供培訓工作類型的數量”進行了修改。
能力/績效評估量表（Competence/Performance Appraisal，簡稱E）
Locke和Latham（1990）指出能力/績效評估可以明顯地衡量績效，提供績效情況的反饋，並且可以識別出引致期望和績效間差距的能力方麵的缺陷。類似的研究表明績效評估可以識別員工缺少的KSAs（Knowledge，Skill，and Ability），可以提供給員工關於他們績效和能力的反饋以及關於提高他們能力的指導（Latham＆Wexley，1981）；績效評估為自我開發和員工培訓建立了目標和標準，有利於增強、促進員工的能力和經驗（Snell＆Dean，1992）。因此，本研究設計了三個問項：
E1：開展職位勝任力分析有助於公司招聘到高技能的員工；
E2：績效評估用客觀可計量的績效指標來衡量員工的工作成效；
E3：績效評估關於績效和能力方麵的反饋有助於員工提升能力。
其中，E1問項側重於能力分析方麵；E2問項側重於績效評估的過程；E3問項則衡量績效和能力反饋對於員工能力改進方麵。E1、E2和E3問項是在Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）研究中的能力/績效評估量表基礎上將原量表中的“能力/績效評估、工作分析、新工作特征及勝任力分析的比例”三個問項加以修改得到的。
2.基於承諾的人力資源管理係統。基於承諾的人力資源管理係統包含績效薪酬、基於品質的內部提升和內部溝通的人力資源管理實踐組合。
內部提升量表（Merit based Promotion，簡稱F）
Parden（1981）指出提升機會是影響員工激勵的關鍵因素。當員工關注內部提升機會和組織關注內部員工勝於外部應聘人員時，組織就能增加員工的激勵程度（Pfeffer，1998）；組織從內部提拔員工使得員工會更加努力工作以便於將來被提升，同時對組織有更高的承諾（Pfeffer，1994Lepak＆Snell，1999Tsui，Pearce，Porter＆Tripoli，1997）。因此，本研究設計了以下四個問項：
F1：有能力員工有機會晉升到薪酬更高和/或責任更大的職位；
F2：公司作出晉升決策時高度重視員工的品質；
F3：上層職位空缺從公司內部來補充；
F4：員工晉升後工作更加努力。
其中，本研究對Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）內部提升量表中的“資曆員工提升到高薪或更多責任崗位的機會”、“公司強調基於品質提升的重要性”和“上層職位空缺從內部來補充”問項進行了修改。F3問項在Koch和McGrath（1996）研究中使用過類似的問項。同時，考慮到內部提升會對員工有積極的促進，因而，筆者自行設計了F4問項。
績效薪酬量表（Performance based Compensation，簡稱G）
從公平理論來講，員工對組織給予的薪酬的感知將會影響他們對工作的投入和努力程度。Balkin和Gomez-Mejia（1987）、Pfeffer（1994）和張正堂（2006）認為薪酬係統和員工激勵緊密相關。另外，可變薪酬或浮動薪酬作為績效薪酬的一部分也會對員工產生一定程度的激勵（李新建，2003李新建，孟繁強，張立富，2006）。因此，本研究設計了以下三個問項：
G1：公司實行與員工績效掛鉤的薪酬；
G2：工作努力的員工能獲得獎金；
G3：薪酬浮動部分能激發員工的工作幹勁。
其中，G1問項在Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）研究量表中使用過；G2問項是對Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）研究問項“有機會獲取獎金的員工的比例”修改而得到的，語言表達較為直觀。
內部溝通量表（Internal Communication，簡稱H）
已有的研究表明當員工更多知曉和共享組織信息時，員工會感受到激勵。共享組織戰略和績效信息表明員工是被信任的。也就是說，組織告知員工信息的重要性在於員工可以使用組織中的知識而能最大化地利用這些信息和知識（Pfeffer，1998Minbaeva，Pedersen，Bjrkman，Fey＆Park，2003）。因此，本研究設計了以下三個問項：
H1：公司向員工宣傳公司願景和戰略目標；
H2：員工認為經常向他們通報公司情況是公司對他們的信任；
H3：員工知道公司經營情況後而努力工作。
3.員工能力量表（Employee Ability，簡稱A）
本研究采用了Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）研究中對員工能力和員工激勵的測量問項。員工能力表征員工的潛質和做事情的能力，該變量不是對個體能力的測量，而是對員工整體能力的測量。員工能力問項主要來源於Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）的量表。本研究設計了以下三個問項：
A1：與同行業的競爭對手相比而言，貴公司員工的整體能力較強；
A2：與同行業的競爭對手相比而言，貴公司員工的工作技能較強；
A3：與同行業的競爭對手相比而言，貴公司員工教育水平較高。
考慮到中國企業的實際狀況和受訪者的心理情況，其中問項的等級由Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）研究中員工能力量表的7級調整為5級。
4.員工激勵量表（Employee Motivation，簡稱B）
員工激勵問項主要來源於Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）的量表。本研究設計了以下四個問項：
B1：員工的工作積極性高；
B2：員工付出更多的時間和精力投入到工作中；
B3：員工行為有利於提升公司業績；
B4：員工對公司業績作出貢獻。
其中，B1問項在Minbaeva，Pederson，Bjrkman，Fey和Park（2003）的員工激勵量表中問項“相比競爭對手而言，員工整體的激勵高”和“員工以積極的方式貢獻於公司績效”的基礎上合並而來；B2和B3兩個問項是在其研究量表的問項“相比競爭對手而言，員工工作的投入高”和“員工行為有助於提升公司績效”基礎上進行了修改，表達更為直接；B4問項在其研究量表中使用過。
5.知識獲取量表（Knowledge Acquisition，簡稱I）
知識獲取（knowledge acquisition）指組織成員通過直接經驗（如研發活動、與顧客交流等）、間接經驗（如閱讀文獻資料、收看電視專題報道等）獲得相關的知識或信息（Slater＆Narver，1995a，bHuber，1991）。知識獲取主要包括外部（如顧客、相關企業和政府部門等）獲取和內部（主要包括研究開發和幹中學等）獲取。因此，本研究設計了六個問項：
I1：公司鼓勵員工利用各種渠道獲取顧客信息；
I2：公司經常與相關企業、政府、大學等進行接觸交流，了解顧客的需求；
I3：公司鼓勵並支持員工開展與顧客的交流活動；
I4：了解到市場需求後公司才開展產品/服務開發活動；
I5：公司從財力和其他資源上鼓勵企業的研發活動，支持創新；
I6：公司經常評估企業現有的知識和市場信息。
其中，I1和I5問項是在李正衛（2003）的問項“公司鼓勵員工通過各種渠道從公司外部獲取知識”、“公司從財力和其他資源上鼓勵企業的研發活動”基礎上修改而來；I2和I3問項在李正衛（2003）的研究中使用過；I4和I6問項是在Jantunen（2005）的問項“我們的開發活動基於市場需求”、“我們評估我們的知識資產”基礎上修改而來。