警惕末位淘汰造成的“劣勝優汰”
我們強調以責任結果導向來選拔幹部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級幹部。……隻有以責任結果為導向才是公平的，關鍵過程行為考核機製，與此沒有任何矛盾。關鍵過程行為與成功的實踐經驗，有價值的結果，是一致的。不能為客戶輸出任何有益結果的能力，我們是不承認的，這就是我們多年來不承認茶壺中餃子的原由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學問如何淵博……你得到人們承認的，一定是通過一定形式表現出來的。我們強調以責任結果導向來選拔幹部，如何避免偏見和短視，確實是一件非常難的事情，它考驗著各級幹部。善於處理這些事情的人，就更有可能成長為高層幹部。如何包容那些遲發的天才，是一件更難的事情，不然你怎麼會是領導人物呢？那些一次就將事情做好，表麵上工作很輕鬆的員工，是潛能很大的苗子，黨委及各級組織要幫助他們成長。我們要去除不能為客戶創造價值的多餘動作，我們要警惕劣勝優汰。世界上最難管理的是人，為什麼你不行？多麼難得的機會，你怎麼不努力去迎接這個挑戰？--摘自：《思想權和文化權是企業最大管理權》，2014英國生物學家達爾文曾在其著作《生物進化論》中提出了“優勝劣汰、適者生存”的理論，如今，這一理論廣為企業管理者運用。具體來說，就是企業讓所有員工參與競爭，然後通過某種形式的考核或者選拔後，對排名末位或者靠後的予以淘汰。“淘汰落後者，激活隊伍潛能”隨即成為了諸多企業的管理共識。2002年6月7日，任正非宣布將“強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，激活整個隊伍”作為公司發展的指導方針，華為至此也進入了“優勝劣汰”的時代。關於這一全新的戰略，任正非強調了三個點：第一，要貫徹末位淘汰製，隻裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工；第二，將落後的員工淘汰掉是為了保護優秀的員工，為的是最大限度激活整個組織；第三，末位淘汰永遠不要停止，隻有不斷淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。“活力曲線即強製淘汰曲線。”任正非舉了GE（通用電氣）的例子來說明強製淘汰的必要性：“GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’，活力曲線其實就是一條強製淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益於這個方法……”然而，先進的製度必然是一把雙刃劍，在企業對員工的考核體係不科學、不健全的情況下，僅靠“末位淘汰”去指望保持公司健康高效運轉，無疑是刻舟求劍，反而可能造成“劣勝優汰”的局麵出現。例如，在某類崗位中現有職工的工作表現和業績呈現整體突出或整體較差的情況下，極有可能出現一些優秀人員被淘汰，或一些不合格人員卻被繼續留用的情況，容易將管理效果引入良好願望的反麵。其實，包括貫徹“末位淘汰製”的華為也認為，末位淘汰製更多地要從定性的角度去考量，而非定量，即應按標準淘汰，而非按比例淘汰。華為的末位淘汰製度早期是跟GE學的，任正非早期曾在一次講話中提到“每年華為要保持5％的自然淘汰率”，但後來就沒有再提及，而且據華為內部員工透露，華為的年度自然淘汰率一般保持在2%以內，並沒有達到5%的程度。由此可見，華為也並不提倡按比例淘汰。任正非強調，在華為的鼎盛時期，所有的中高層幹部都要學會經營組織，用組織行為推動進步，增強組織彈性，其中的一項內容就是進一步完善組織的考評標準。“我們的待遇體係，是基於貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，並不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略的、虛的、無形的結果……如何包容那些遲發的天才，是一件更難的事情，不然你怎麼會是領導人物呢？……我們要去除不能為客戶創造價值的多餘動作，我們要警惕‘劣勝優汰’。”