永遠不讓家人接班
我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測搞亂了公司。媒體：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業家，已經在未來接班人上布局。我們關心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領袖的接力棒？任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是AIG創始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以後他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現在應該是74歲了。大前年9月7號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有512米高，老頭子三天前沿著繩子，從頂上溜下來。我們出國，經常遇到七八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮鬥不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。華為公司接班機製已經在網上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內部的猜測，搞亂了公司。--摘自：任正非2014年6月16日首次接受中國媒體采訪實錄
從1987年創立華為，到當下的2015年，任正非帶領著華為走過了28年的風風雨雨。人們在感慨任正非帶領華為創造出一個又一個奇跡的同時也在猜測，任正非到底會將華為的一號交椅轉給誰？從早年的李一男（曾任華為副總裁）離職，到後來傳言任平（任正非兒子）繼任，關於華為接班人的猜測就一直沒有消停過。2013年4月28日，任正非首度在公司內部郵件中明確表態：“自己的家人永遠不會接班”。按照“華為內部的消息必然會流向外界”的特點，從本質上來說，任正非已經向社會解釋了這個問題。對接班人的標準，任正非說了三點：“華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意誌要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力；華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力，以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力；華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流……簡化管理的能力；……這些能力我的家人都不具備。”任正非透露：“二十多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機，坐火車到各縣、區推廣的是我的親人；在西鄉工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，後來又在四川裝機搬運貨物，損傷了腰椎的是我的親人……；臨產前兩三天還在上班，產後半月就恢複上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。”任正非認為，盡管自己的這些家人為華為的進步付出了很多，但也隻能算是敬業的職業經理人員，還夠不上接班人的標準，因此不會接班。任正非補充道：“公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。外界神化了我，其實不是這樣。創業之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被曆史淘汰了。現在公司這麼大了，不會再倒回去選擇用人唯親。由於公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。”在接班人的問題上，任正非最擔心的不是誰來接班的問題，因為可以選擇的人很多；任正非擔心的是，公司可能因為這個問題陷入“傳統接班的怪圈”。對於這個“怪圈”，任正非分析道：“人都有局限性，每個人對幹部的認識都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養起來的，走了對公司是損失。如果這個CEO上來，不能擔負起公司董事會所賦予的使命，董事會免掉他的職務，再換一個新的CEO上來，他走的時候又會帶走一批幹部，如此循環換幾次以後，公司就有可能走向消亡。”不深思熟慮，華為就會麵臨這樣的問題。究竟是將公司交給一個人好，還是交給一個團隊好？任正非說，這要視實際的情況而言。從華為的現狀來看，任正非認為，目前自己雖然身處公司總裁的位置，但也隻有否決權，沒有決策權，而且這種措施已經實施了很多年，華為取得了很好的發展，說明這種做法是可取的。實行的輪值CEO製度也讓華為最終有驚無險地走到了現在，說明這種製度是有效的。“我擁有否決權，但我沒有否決過，我想否決的時候，就去和他們商量，把我的想法和大家一起磋商，沒有和將來接班群體產生硬的對抗，總體還是比較和諧友好的。”在任正非看來，接班人的任務是讓企業繼續活下去，所以隻要有益於企業生存的方案就是好方案，能讓公司活下去的人就是能人。“我對大家講清楚是為了少一些猜疑，以免浪費了你的精力。”最後，任正非強調：保持艱苦奮鬥，就沒有什麼能阻擋華為的前進！
三權分立，分權製衡
三權分立的目的是讓大家積極思維，有話敢說，加強交流溝通。三權分立是為了使合理性增加一點，而不是說三權分立就能做到合理。經營團隊強調一個價值標準，就是責任結果導向（不是素質導向）。責任結果導向並不是以銷售合同為中心，怎麼評價責任結果，看各級組織的管理水平；三權分立修正，使大家發揮積極思維，有話敢說，加強交流溝通。--摘自：任正非與華為大學第10期幹部高級管理研討班學員座談紀要，2011堅持三權分立的幹部監察製度，使幹部既可以自由地工作，又不越軌。我們的幹部要嚴格要求自己，要聚焦於本職工作，我們要堅持三權分立的幹部監察製度，否定、彈劾不是目的，而是威懾，使幹部既可以自由地工作，又不越軌。--摘自：任正非2010年新年獻詞
這一節主要介紹華為公司“三權分立”的“分權製衡”機製。任正非指出：“我們要熟悉使用權與管理權相分離的幹部管理製度，以保證建議權與建議否決權、評議權與審核權、否決權與彈劾權三權分立的製衡製度的實施。”分權製衡是授權的前提條件。分權製衡應遵循局部利益服從整體利益、短期利益與長期利益相均衡的基本原則；在保證質量的前提下，應兼顧運作效率。根據華為公司2006年第230號文件《公司實體組織行政管理團隊設立與運作管理規定》：內部各類組織在幹部任用和員工評議、激勵上的分權製衡，原則上應根據該類組織在公司內不同的功能定位和應負責任予以確定。總體來說，幹部體係要三權分立，行政主管有提名權，幹部和人力資源部有評議權，黨委有彈劾權。其中：第一，代表公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發展的組織應具有否決權和彈劾權。第二，促進公司成長過程中能力建設與提升的組織具有評議權。第三，負責日常實際運作和員工、幹部直接管轄的組織具有建議權。第四，屬於矩陣管理（包括在跨部門委員會中擔任成員）的員工，其所屬的相關管理部門在相關建議階段具有建議否決權。特別針對屬於矩陣管理的幹部進行任用推薦時，實際管理部門與其所屬的相關管理部門可互有建議權與建議否決權，但同一部門針對同一事件不可同時擁有這兩個權力。第五，代表日常行政管轄的上級組織具有審核權。為了促成三權分立的實現，華為公司要求：要健全各級人力資源組織的建設，對各級組織的授權要加強管理和落實；幹部三權分立體係的落實就是流程化、表格化；同時加快黨組織的否決權、彈劾權的建設；要通過否決權的過濾作用，讓優秀的幹部浮上來；通過彈劾權，將在行使否決權中遺漏的不稱職的幹部再否決，確保大量的優秀的幹部迅速奔跑。到2009年，華為公司還提議在三權分立機製中引入表達權，以彌補否決權、彈劾權“剛性有餘而彈性不足”的局麵，增強對日常工作的滲透影響力。對於三權分立，任正非總結道：“三權分立是以黨委為中心、以各級黨組織為中心，以幹部部門為中心的一票否決製，即品德和自我批判的一票否決製；以管理團隊和幹部部門為中心的對員工績效的評議機製；以華為大學為中心的對素質的評價體係。具體的細節要與實際情況相結合，不要陷入教條主義的框框之中。”