行政管理與業務流程管理適當分離
對業務專家授予“事”權，對行政幹部授予“人”權。在流程執行和業務運作的過程中，建立評審與決策相對合一的機製，對業務專家授予“事”權，建立專家決策的高效運作機製，充分發揮專家的作用和價值。財經體係要關注專家的培養與任用。行政幹部更多的是“人”權，要負擔起組織建設和幹部培養的責任。--摘自：任正非與財經體係幹部座談紀要，2012流程越簡單越好。流程的作用就三個：一是正確及時交付，二是賺到錢，三是沒有腐敗。如果這三個目的都實現了，流程越簡單越好。--摘自：任正非在流程與IT戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012在華為，提倡把“以客戶為中心”與“以技術為中心”擰麻花，從而更好地為客戶服務，為企業創造效益。這裏我們又要講講“適當分離”，要把行政管理與業務流程管理適當分離，明確組織責任，讓流程清晰化，減少企業內耗。華為正是在這種“力量擰麻花，流程分離化”的機製中穩步前行的。企業管理的目標是流程化組織建設。企業組織的臃腫，很大程度上是因為流程不暢而導致的。正因為流程擁堵，才需要額外的部門來進行擁堵的調節。任正非指出：“今天大家進行管理能力的培訓，和IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）以及任職資格和績效考核體係一樣，都是一些方法論，這些方法論看似無生命，實則是有生命的東西。為什麼我要認真推行IPD、ISC？就是在擺脫企業對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接從前端到後端簡潔並控製有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。”具體來說，企業管理的流程化組織建設，就是建立行政管理與業務流程管理適當分離的運作機製，從而確保整個管理體係始終以客戶為中心，以生存為底線，不會依賴企業家的個人決策而存在。這要求流程Owner（擁有者）負責建設符合業務規則的流程、業務決策機製、流程風險內控及問責機製，承擔對“事”的管理責任。行政主管負責開展匹配業務目標的組織建設、幹部評價及資源配置工作，承擔對“人”的管理責任。一把手對流程不重視的，是流程做不好的主要原因。可以由部門一把手擔任GPO，提高流程的重要性及影響力，確保流程落地。行政管理與業務流程管理適當分離的本質其實是“管理分權製”的體現，與管理的“直線職能製”是相對的。2003年6月28日的《華為人》報對這兩種機製進行了詳細分析。文章就這兩種機製進行了比較，認為直線職能製從組織機製上看，是“一種上下一致的機製，戰略製定與執行的職責集於一身，長遠目標與短期目標的實現係於一人。但這種組織的一致性並不能確保結果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長遠，注重了效率，忽略了市場……因為直線職能製經常使直線主管處於一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結果，難免顧此失彼”。文章還認為，分權製則能很好地解決這一問題，“它是一種上下相悖的機製，它將直線職能製主管的兩難困境適當分離。公司總裁主要負責戰略和政策製定，事業部總經理主要負責競爭對策和贏利；總裁不管日常運營，集中考慮企業發展的大計，事業部總經理則深入市場競爭和經營管理的細節，追逐利潤，追求效率，快速響應客戶需求。”最後，任正非補充道，分權製的優化必須要有前端到後端的視野，要在保證業務高速增長的同時為公司降低成本，減少浪費，不能為了局部的優化對全局造成破壞。
開放吸收，妥協共存，灰度評估
開放、妥協、灰度的道理，高層人員必須清晰地掌握。我們開放、妥協、灰度這個話，基層員工學不學不重要，基層員工學習一下調整一下關係也沒有什麼不好，我經常看他們學偏了，但是我們高層人員要堅持學這個東西，就是我們在內部要達成一個團結和統一，我們不要太各自為政，各行其是，否則我們就形不成一個極大的合力，爭取這個世界最大的機會權。我們二十年努力的積累到今天這個水平，如果我們怠惰下去，我們就把公司葬送了，就太劃不來了。沿著這個延長線還是要做大做強，如果我們內部不團結統一，不能形成合力，內部有很多矛盾，是不可能做大做強，不可能前進的。大家在不同觀點上的爭論，是我們需要的，我們要三權分立、多權分立，但是我們的核心價值觀是不會變的，就是以客戶為中心、以奮鬥者為本，圍繞這個核心價值觀，有不同的看法是可以理解的。我認為在新時期，我們的班子一定要高度團結，擔負起曆史的重任來，才不辜負所有人對我們的投票。--摘自：任正非在新一屆董事會監事會會議上的講話，2011開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風範。一個不開放的文化，就不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭死水的。我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度；不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。--摘自：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008這一節，我們隻講開放、妥協、灰度三者間的關係。首先我們談談這句話是怎麼來的。對此，任正非回憶道：“這句話我是幾年前對美國一個政治家說的，主要不太讚同美國的單邊主義，太強勢、太霸權，也許它弱勢一點，不僅世界和平，而且擁護它的人更多。大家都往後退一些，才能夠形成穩定的結構。看著華為慢慢地也強大起來了，我們有些幹部生長的驕嬌二氣，越來越像美國，霸氣也在我們的幹部中滋長，我們要學會示弱。”在這個背景下，2009年，任正非在市場工作會議上首次講了“開放、妥協、灰度”。提出這一組概念，任正非希望領軍的幹部能夠多揣摩其中的含義：要深刻理解客戶，深刻理解供應夥伴，深刻理解競爭對手，深刻理解部門之間的相互關係，深刻理解人與人之間的關係。任何強者都是在均衡中產生的。第二，開放、妥協、灰度的辯證關係。文化不開放，這種氛圍下的人就不會努力地吸取別人的優點，整個組織遲早會成為一潭死水。而在開放前進的過程中，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的，沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度；不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。堅持正確的方向，與妥協並不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。因為妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；隻有真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。第三，妥協的思辨。在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎隻有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣；“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。妥協並不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在