次要的目標上做適當的讓步。這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。隻有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。任正非反對任何非黑即白的觀點，他強調：“任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的，或白的，我們需要的是灰色的觀點。介於黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。”
在“凝聚”與“耗散”間實現均衡
公司管理要在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散。公司的管理是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散，華為公司已經進入一個比較好的曆史時期，我們要敢於耗散，今天敢於說自己，將來別人有事時，我們已經平息了。我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞，讓大家看看公司怎麼醜的，高層幹部怎麼醜的，敢於把醜向全世界公布，我們就是敢於勝利。--摘自：《以“選拔製”建設幹部隊伍，按流程梳理和精簡組織，推進組織公開性和均衡性建設》，2011在耗散中不斷激活隊伍，防止“熵死”。我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是墮怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。--摘自：任正非在2013年度幹部工作會議的講話《用烏龜精神，追上龍飛船》
公司應該以一個什麼樣的狀態存在？任正非認為：公司的運作應該是一種耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。什麼是耗散結構呢？耗散結構原本是熱力學係統中的概念，一般指某種物質在遠離平衡態的開放係統中，通過與外界交換物質和能量，可能在一定的條件下形成一種新的穩定的有序結構。科學化的語言難以理解，任正非對耗散結構做了一個形象而通俗的解釋：“什麼是耗散結構？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結構。為什麼呢？你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅強的血液循環了。能量消耗掉了，糖尿病也不會有了，肥胖病也不會有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡單的耗散結構。”對公司而言，構建一個耗散結構組織，能夠有效地將公司周邊的所有資源整合起來，形成一種“投入、產出，再投入、再產出”的循環。例如，華為公司對員工奉行“不讓雷鋒吃虧”的薪資製度，有效奮鬥的員工能夠拿到豐厚的回報，用任正非的話來說，在這個過程中，員工對公司形成了“一種強烈的熱愛”，如果隻有公司對員工的愛，這種愛是不能持久的，因此企業還要將員工的這種愛耗散掉，通過奮鬥者和流程優化來鞏固，在這個過程中消耗掉潛在的能量，形成新的勢能，推動企業不斷向前發展。
“凝聚”是耗散的對立麵，是新興企業蓄能發展的必備生存之道。長期蓄能而不釋放，就容易形成組織黑洞，演變成源源不斷的內耗。任正非在對外合作組織結構會議上指出：“我們現在的凝聚力太高了，凝得太緊了，不激活，能量不耗散掉就不做功，所以我們要改善管理……IPD、ISC、財務IT、對外合作建設等一係列工作，都是在形成耗散結構，有耗散結構才能產生能量。”耗散與凝聚都不是絕對的方法論，而是一個動態的循環往複的過程，在這個過程中能夠有效地緩和企業內部的矛盾，讓整個企業的整體狀態趨於平衡。任正非舉例分析道：“板塊之間肯定會有衝突。地理板塊衝突造成地震和火山爆發，沉澱下來就是新大陸。華為肯定有板塊之間的衝突、矛盾，這個矛盾如何解決？這就是為什麼國有企業一放就亂，一收就死的原因。他們沒有良好的耗散結構。凝聚力一定要轉化為新的凝聚力，新的凝聚力能否解決企業的生存發展問題，我看不一定。凝聚完的東西一定要耗散掉，否則無法產生能量。一定要尋找到企業的內在矛盾，一定要深入考慮企業的內在矛盾。”這是構建耗散結構組織的深層原因。
前端個性化，後端標準化
我們要總結出成功的模式，然後標準化、基線化，最終要有利於廣為傳播與掌握並能善用之。西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非是為了好看。我們學習它，並非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來有自己成功的東西，我們要善於總結出來，我們為什麼成功，以後怎樣持續成功。再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣為傳播與掌握並善用之，培養各級幹部，適應工作。隻有這樣，我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地製宜、實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。--摘自：2009年4月24日任正非在運作與交付體係奮鬥表彰大會上的講話
任正非強調：個性化就是效率。“麵對國際化的殘酷競爭，必須提升對未來客戶需求和技術趨勢的前瞻力，未雨綢繆，從根本上扭轉我們作為行業的後進入者所麵臨的被動挨打局麵；必須提升對客戶需求理解的準確性，提高打中靶心的成功率，減少無謂的消耗；還要加強前端需求的管理，理性承諾，為後端交付爭取到寶貴的作業時間，減少不必要的急行軍；要提升在策劃、技術、交付等各方麵的基礎積累，提升麵對快速多變的市場的準備度和響應效率。”然而，“千裏之外的炮火支援，勝過千軍萬馬的貼身廝殺。”沒有後端強有力的補給，前端的個性化作戰就無法實現。個性化的戰略給統一管理帶來了不小的壓力，這就必然要求企業在勤奮的同時，還要注重巧幹。華為不是一天練成的。在最初圍著客戶轉的時候，華為也沒少走彎路。對於當時的窘狀，任正非回憶道：“我們從青紗帳裏出來，還來不及取下頭上包著的白毛巾，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手裏提著盒子槍，一下子就掉進了TURNKEY工程的大窟窿裏……，我們還無法做到把事情一次做正確，很多工作來不及係統思考就被迫匆匆啟動。管理效率的低下，也造成了我們壓力大、負荷重。”因此，“通過堅持不懈的管理改進和能力提升，提高我們的工作效率和人均效益”成為了華為管理層的共識，後端標準化是支持前端個性化的最佳決策。首先要建立一套以矩陣管理為基礎、靈活有效的三合一管理體係。具體表現為“分層分級的順向管理體係，嚴格、有序、民主的決策體係，合理有效的有限授權體係”。為的是使日常運行大權落在基層幹部手裏，使用權管理、製約、平衡大權握在大部門手裏，使重大決策權在充分聽取反映後，握在高層手裏，從而使公司管理形成一個簡捷的網絡結構，使需要指導者以最簡單、最快捷、最直達的方式獲得支援，公司內每一件事、每一種內容僅有一個管理控製中心，大大壓縮了組織平麵，提高了效益。其次是用製度、流程等來規範企業的運作。為了達到這一目標，華為先後啟動了公司基本製度的起草、業務流程重整、管理信息係統的引進、ISO9000的貫徹……這些都是促使管理體係更為科學合理的手段和措施，也是讓公司的管理體係向標準化、科學化、國際化靠攏的有力保障。最後是用企業文化凝聚員工力量，達到“力出一孔，利出一孔”。華為打造的企業文化以民族文化為基礎，目前已經成為了公司全體員工的黏合劑，其具體內容為：愛祖國、愛人民、愛公司；奉獻社會優質產品、優質服務；團結奮鬥、拚搏，建立利益共同體；尊重知識、尊重人才、平等溝通；民主決策權威管理。任正非將其視為“公司最寶貴的無形資產、企業發展的靈魂、管理的精髓、規範員工行為的準則、增強溝通與理解的橋梁”。