第一章公司的宗旨
一、核心價值觀（追求）第一條華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。（員工）第二條認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。（技術）第三條廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體係，用我們卓越的產品自立於世界通信列強之林。（精神）第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。（利益）第五條華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機製。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。（文化）第六條資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裏的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操等，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。（社會責任）第七條華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標（略）三、公司的成長（略）四、價值的分配（略）
第二章基本經營政策（略）
第三章基本組織政策
一、基本原則（組織建立的方針）第三十九條華為組織的建立和健全，必須：1．有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。2．有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3．有利於提高協作的效率，降低管理成本。4．有利於信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。5．有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。（組織結構的建立原則）第四十條華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控製權。戰略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定幹部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。（職務的設立原則）第四十一條管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，並以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的範圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作範圍、隸屬關係、職責和職權，以及任職資格應做出明確規定。（管理者的職責）第四十二條管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度。（組織的擴張）第四十三條組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什麼程度，取決於公司的幹部隊伍素質和管理控製能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力於組織管理能力的提高。
二、組織結構（基本組織結構）第四十四條公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。（主體結構）第四十五條職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控製為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。（事業部）第四十六條對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控製有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。對於具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利於擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利於它發展的組織形式。（地區公司）第四十七條地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。（矩陣結構的演進）第四十八條當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構。公司組織的矩陣結構，是一個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎。為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方麵加強管理的力度：1．建立有效的高層管理組織。2．實行充分授權，加強監督。3．加強計劃的統一性和權威性。4．完善考核體係。5．培育團隊精神。（求助網絡）第四十九條我們要在公司的縱向等級結構中適當地引入橫向和逆向的網絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能係統製定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助係統做出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標做出與眾不同的貢獻。（組織的層次）第五十條我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方麵要減少部門的層次，另一方麵要減少職位的層次。三、高層管理組織（高層管理組織）第五十一條高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。（高層管理職責）第五十二條公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。高層管理委員會是由資深人員組成的谘詢機構。負責擬製戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批準執行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後，形成具體的工作和製度，並入某職能部門的職責。（決策製度）第五十三條我們遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裏，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責製下的辦公會議製度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。各部門首長隸屬於各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長製中的片麵性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。（高層管理者行為準則）第五十四條高層管理者應當做到：1．保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。2．堅持公司利益高於部門利益和個人利益。3．傾聽不同意見，團結一切可以團結的人。4．加強政治品格的訓練與道德品質的修養，廉潔自律。5．不斷學習。
第四章基本人力資源政策
一、人力資源管理準則（基本目的）第五十五條華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機製，為公司的快速成長和高效運作提供保障。（基本準則）第五十六條華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。（公正）第五十七條共同的價值觀是我們對員工做出公正評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰性目標與任務，是我們對員工的績效改進做出公正評價的依據；員工在完成本職工作中表現出的能力和潛力，是比學曆更重要的評價能力的公正標準。（公平）第五十八條華為奉行效率優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；並為員工的發展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才幹，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質與能力；依靠創造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就願望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。（公開）第五十九條我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與製度的製定，均要充分征求意見與協商。抑僥幸，明褒貶，提高製度執行上的透明度。我們從根本上否定無集體、無組織、無紀律的個人主義行為。（人力資源管理體製）第六十條我們不搞終身雇傭製，但這不等於不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭製，但不脫離中國的實際。（內部勞動力市場）第六十一條我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機製。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉澱層。並使人適合於職務，使職務適合於人。（人力資源管理責任者）第六十二條人力資源管理不隻是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才幹的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。二、員工的義務和權利（略）三、考核與評價（基本假設）第六十五條華為員工考評體係的建立依據下述假設：1．華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就感的。2．金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。3．工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。4．失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。5．員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。（考評方式）第六十六條建立客觀公正的價值評價體係是華為人力資源管理的長期任務。員工和幹部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職製度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。員工和幹部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權利。
四、人力資源管理的主要規範（招聘與錄用）第六十七條華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學曆和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。我們將根據公司在不同時期的戰略和目標，確定合理的人才結構。（解聘與辭退）第六十八條我們利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機製，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關製度強行辭退。（報酬與待遇）第六十九條我們在報酬與待遇上，要堅定不移地向優秀員工傾斜。工資分配實行基於能力主義的職能工資製；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。（自動降薪）第七十條公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪製度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。（晉升與降格）第七十一條每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機製，堅決推行能上能下的幹部製度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥於資曆與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據製度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。（職務輪換與專長培養）第七十二條我們對中高層主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上幹部。我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡幹一行，愛一行；幹一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。（人力資源開發與培訓）第七十三條我們將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式。為了評價人力資源開發的效果，要建立人力資源開發投入產出評價體係。