比爾·蓋茨的“微軟”帝國之所以能從小到大、從本土擴展到全球，除了他率領的一班人對潛在市場的敏感和決策的正確外，一個最重要的原因還在於微軟建立了一套行之有效的激勵人才的機製。比爾·蓋茨選人有兩個基本標準：一是選擇想象力豐富、創造力旺盛的能人，二是選擇在上司麵前暢所欲言、敢於堅持真理的“厚臉皮”人。為了找到合適的人才，公司每年都要大動幹戈，在全美100多所大專院校進行地毯式搜索。從審閱個人簡曆到麵試，再到最後聘用，層層篩選，嚴格把關。1992年微軟公司人事部門審閱了12000份個人簡曆，麵試7400人，到最後聘用時隻剩了2000人。條件苛刻，顯而易見。除此外，微軟還到別的公司“挖牆腳”，顧用“獵頭公司”搜羅可用之才，一旦發現具有戰略意義的人才，比爾·蓋茨就要親自出馬，三顧、四顧“茅廬”，直到人才加盟微軟為止。微軟有一位匈牙利籍的電腦天才名叫西蒙，80年代初，微軟剛剛進入應用軟件領域，麵臨著蘋果、可視的重壓，前景並不樂觀。1980年年底，西蒙來到微軟，蓋茨對他十分器重，成立了西蒙任組長的“多元計劃”研製小組，1982年夏天，西蒙拿出“多元計劃”軟件，隨後，策劃設計了“超凡”軟件，微軟在應用軟件領域站穩了腳跟。此後，“微軟詞”、“window1.0”、“window2.0”、“window3.0”、“window95”接踵而來，西蒙這位狂想大師，大顯身手，微軟的事業蒸蒸日上。微軟“以人為本”的精神，吸引了世界各地的頂尖人物。
人才理論中，有一個術語叫做“人才團”，也稱“人才磁場”，專指人才成團這一特定的社會現象。比爾·蓋茨的觀點是：“有才華的人喜歡一起工作。這種工作環境容易製造一種興奮感。”一個人的創造性被社會承認得越多，整個社會的創造力就越高，個人的創造性也就越大。凡是有才能的人，通常都喜歡與有才能的人一起工作，也就是聰明人與聰明人的競爭和合作。1999年9月24日，微軟中國研究院頒布了對發現千裏馬的伯樂們的獎勵措施：凡推薦一個研究員、高級研究員和主任研究員，公司獎勵3000元；推薦一個助理研究員或者工程師，公司獎勵1000元。微軟的高級管理者認為：聰明人了解聰明人，忠誠的員工會推薦最好的員工。微軟的這一人事製度，是以員工的信譽為擔保。倘若真有濫竽充數的人，微軟的環境不會容忍他長期濫竽充數，而推薦者的信譽就會受到影響。所以，盡管公司鼓勵所有人舉薦親朋，卻沒有人膽敢胡來。一個企業、一個團體的興盛，必須有一群甚至一大批致力於某件事情的人們同心同德，通力合作，也就是通常意義上說的團隊精神。團隊精神的表現就是“人才團”或“人才磁場”的形成，這也是微軟成功的關鍵。團隊的智慧要比團隊中任何一個個人的智慧大得多，但團隊絕不排除個人的智慧。當領隊要解決一個問題的時候，必須知道自己的團隊中誰最精通什麼，誰對這個問題最清楚，領隊的智慧就是充分利用這種人力資源，最大限度地激發人才的創造熱情，讓大多數的人能夠發揮潛能，發明創造。
微軟是當今世界計算機領域的人才淵藪，因為微軟給前來就職的高素質人才提供了最優的條件，最好的環境。微軟的管理層認為：最優秀的人才永遠不會懇求你，他們可以去任何地方工作。這類人通常在求職時就提出兩個問題：你能讓我做什麼？你能給我什麼？因此，要想得到真正的人才，就要給人才實實在在看得見的好處。微軟的員工年薪不是美國最高的，但是卻將員工的利益與企業命運緊緊地綁在了一起，被人稱作“金手銬”的“認股權”，就是微軟員工的財富之源，也是微軟籠絡人才的高明手段。按照員工的級別，公司給員工一定數量的認股權，那些全心全意為企業效力的員工可以獲得豐厚的回報。微軟股票在過去10年中的成長幅度，最高時達到了33倍。微軟對員工是比較慷慨的，有人算了一筆賬：一個1993年進入微軟的員工，初入公司時的認股權平均數量是1000股，假設這個員工始終沒有賣出的話，到1999年時，他擁有的公司股票數量是16000股，如果按時價賣出股票，這位員工可以淨賺150多萬美元。“認股權”對職工的吸引力之大，遠非一般待遇可比。
21世紀的競爭，將是人才的激烈競爭。微軟追隨著最好的人才，吸引了最好的人才，發展了最好的人才，留住了最好的人才，微軟的成功經驗對我們應該有所啟示。
第五（節） 用筆與用人