（2）業主的管理人才缺乏，導致總承包管理在實施中困難重重，引起扯皮現象較多。由於不了解掌握總承包工程的運行規律和規則，在項目實施過程中與總承包單位難以溝通。我國在培養項目管理人才方麵往往隻注重於承包商的建設項目管理人才的培養，對業主方的項目管理人員即沒有資質上的要求，又沒有進行嚴格培訓，導致在建設管理上的決策權力與其管理知識的不相適應。例如，由於業主管理人才缺乏，專業人員不足，在管理過程中把總承包範圍外的工程另行委托，導致總承包單位的管理範圍增大、不能在前期進行統籌管理，需要不斷適應業主的管理模式，並不斷改變管理人員結構來滿足業主委托需要，影響了統籌管理的計劃，且業主並不考慮由此產生的管理成本增加，造成管理難度增大、壓力增大、風險增大。
3）總承包單位自身存在的問題
（1）總承包單位自身組織和體係不健全，缺乏與工程總承包相適應的組織機構、服務功能及管理信息技術和管理手段，很難體現工程總承包對項目管理的根本要求，應用能力差，人員結構不完善，人員不足，個人分工不明確。
例如項目設備物資部的管理存在與總承包管理模式不匹配現象。在總承包單位物資管理部為總承包特有，負責設備的采購、催交、管理。而實際中物資部門由於人員不足，沒有工程專業人員，形成管理分工不明確，技術問題需工程部專業工程師配合，合同采購需計劃部配合，成套技術服務及招標管理有專業的代理單位管理，設備催交由成套服務公司代理，現場保管由專業代保管單位負責。這樣就形成工作分散，管理難度大，違背了公司在總承包項目管理中專門設立物資部門的原有意圖，不能起到真正應起的作用。
（2）總承包單位自身管理人員也存在對總承包模式的理解有誤問題，認為總承包就是總價合同。例如項目總承包費用是按概算下浮固定值後的為合同價。其實所謂的固定價格也隻是相對而言，當業主對功能要求發生改變，對設計意圖改變，對設計標準的提高，對工程管理範圍的增加及對設備提出的特殊要求都可以導致合同價格的變化。
另外，總承包項目建設工程工期一般較長，受市場價格波動影響較大，項目執行成本存在較大變化的可能性大。所以，不能簡單認為總承包合同是總價合同，就放棄價格變更條款，應充分考慮業主要求的改變，業主提供基礎資料的偏差，業主對設計、設備、工期等提出的要求及漲價因素引起的價格變更等，並應通過合同價格變更條款在合同中予以明確。
（3）總承包單位的基礎管理薄弱，價格數據庫不完善。長期受統一定額體係的影響，價格數據庫尤其是設備價格數據庫缺乏，對管理產生很大的經營風險。項目與項目間的配合較少，基礎數據的共享難度大，導致經驗不能有效的傳遞或傳遞較慢，如業主增加總承包範圍如何處理、業主提高設計裝修標準如何結算及存在概算中沒有的項目業主如何支付等等，而這些問題遺留下來後，在管理過程中處理起來難度較大，爭議較大，結算壓力較大且沒有可靠的文字依據來保護自己。甚至對一個項目存在的問題不能在下一個項目有效的避免，使公司因同一問題引起多次損失。
3 針對以上問題，提出幾項意見及對策
1）關注國家對總承包單位的管理所出台的法律法規，積極完善與配合，按國家指導性文件落實並改善自身管理存在的問題。用法規形式明確工程總承包模式，特別要加強對業主肢解建設工程進行明確的規範。國家也正在切實解決工程總承包企業的市場準入資格問題，通過發行和重組調整勘察、設計、施工、監理企業組織結構，建立起企業集團化管理、產業化管理體製。