第三篇《道德經》與企業治理之道
通用電氣（GE）在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時候是美國的第十大公司，應該說也不錯，但是20年之後，通用電氣成了全世界的頭號企業。在這個過程中，韋爾奇從經營理念到領導方式、組織文化、經營戰略等方麵都進行了一係列卓有成效的變革，而他的變革在企業軟實力、全員智力發揮、治理的守正出奇、平衡發展、全身而退幾個方麵都暗合道妙。
無形的核心理念是企業發展的堅實基礎
原文：天下之至柔，馳騁天下之至堅。（43章）
句解：天下最柔弱的東西，可以左右、影響天下最堅強之事物。
老子告訴世人：天下無形萬物的背後有人類看不見、摸不著、聽不到的本源規律， 這一本源總則又分為各層次的細則。 有形的一切都在無形的法則掌控之中。實際上我們日常商業經營也是無中生有，世間的所有上市公司都源於創始人頭腦中的想法、思路、思想風暴。無形的道像氣一樣無所不入，像水一樣無所不適。這就是《道德經》通篇的核心主旨：宇宙間一切有形的萬物都源於無形的“道”能量的運行，正所謂“天下萬物生於有，有生於無”。談到現代商業管理自然也離不開這一宇宙的基本原則，那就是企業治理的成就歸根於企業一代代領導者的企業使命、企業文化。
韋爾奇的管理也是從無形開始的。
上任伊始，韋爾奇就提出數一數二的戰略願景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營方麵。不這樣做，20世紀80年代的公司將不會再出現在人們麵前。我們必須做到數一數二，因為如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這隻不過是時間早晚的問題。”韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略願景。在此後的20年裏，這一願景就像一麵旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。
在此基礎上，韋爾奇強調要確立麵對現實的經營態度。他提出要看到事物的本來麵目，按照事物的本來麵目去安排，而不是按照希望的去做。這對於克服大公司的驕傲自滿和忽視現實的經營態度極為重要。他同時提出追求卓越的口號，要求各個企業都要追求卓越的經營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質量和出色的工作成就而自豪，使他們願意並敢於嚐試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設定看似高不可及的目標，以此激發員工的潛能。韋爾奇上任以後所做的都是圍繞著無形的理念下功夫，從而奠定了GE飛速發展的基礎。
管的越少越好，領導而不是管理
原文：善數不用籌策，善閉無關楗而不可開，善結無繩約而不可解。（27章）
句解：善於計算者，不用算具卻精確至微；善於關閉的人，不用栓銷，別人也無法打開。善於捆縛的，不用繩索卻使人不能解。
此段話實際上就是講善於領導的人首先是指引前進道路、統一團隊思想；次之是激勵團隊向前；在此基礎上，就是少管，而讓團隊的每一個成員充分發揮它的潛能。更進一步闡明就是領導者要掌握正確的思路和方向，並把這一思想擴大、放射到團隊每個人的心中；既有一個核心的思想裂變產生思想化學，形成一個堅不可摧的思想體係，在這統一的理念下團隊朝一個既定的目標邁進，這個力量是無比的。毛澤東深悟老子的柔道和領導力哲理，用小米、步槍和草鞋硬是打敗了蔣介石的所謂800萬美式裝備的雄兵。其智慧體現在貴柔，貴思想能量的應用。有了“做國家主人”這一思想意識能量，毛澤東成就了一批泥腿子成為開國元勳、元帥、上將，又造就了一批真正的戰士：黃繼光、董存瑞、邱少雲、劉胡蘭……就連電影《潛伏》中的餘則成也同樣為實現“當家作主”而忍辱負重，金條放在雞窩留著交黨費。有了軟實力，毛澤東領導的中國人民解放軍就有了靈魂，需要硬件都直接去蔣介石那裏去取就是了。糧草，衣物，先進武器蔣公都給備下了。蔣公沒有就去美國求，求不到，第一夫人就訪美演講。就連兵源都如此，毛澤東的隊伍俘虜蔣的士兵，經各級政委15分鍾動員，立即調轉槍口，立誌推翻蔣家王朝，做國家的主人。
中國今天的發展仍然、或者說更加需要被全民族接受的、統一的信仰。今天的企業界也是如此，企業家要捫心自問用了多少意識能量，真能使用好這種能量，企業一定有前途、有希望。即便是企業沒了，隻要有好的領導、正確的理念、鐵打的團隊，假以時日又會創造一個新的、成功的企業出來。
韋爾奇堪稱貴柔、貴思想能量的楷模。
韋爾奇以是不是認可GE公司的價值觀作為衡量一個幹部的最重要的標準之一。在韋爾奇看來，GE公司不僅是一個有形的龐大的資產結合體，它也有自己的精神。韋爾奇認為通用電氣公司的價值觀有三條最基本的東西：堅持誠信、注重業績、渴望變革。誠信是道德基礎，沒有誠信工作沒法幹；業績是為資本增值而服務的，也很重要；而變革是領導者首先要帶頭做到的。根據上述的價值觀，韋爾奇將GE公司的領導分為四類：
第一類領導不僅能按時完成公司交給的任務和指定的目標——財務目標或是其他各項目標，而且認同和分享公司的價值觀。這種人德才兼備，前途顯而易見。他就是韋爾奇最需要的領導者，可以繼續給這些人壓擔子、提供發展機會。這一類人比較好識別，也比較好對待。
第二類領導認可公司的價值觀，也是個好人，但完不成工作任務。韋爾奇認為，對這種人要再給一次機會，或調換一個崗位，把他放到更適合的地方。
第三種類型的領導者則完全相反，他們不認可公司的價值觀，也完不成工作任務。韋爾奇說，這種人的地位岌岌可危，對他們無非就是調動、辭退。
第四種領導最不好辦，他不認可公司的價值觀，但能夠完成公司的任務。這種類型的領導者往往強迫下屬有所表現，而不是激勵下屬取得業績。獨裁者、暴君、大人物等往往是形容這類領導者的代名詞。而在韋爾奇看來，ＧＥ公司要改革、要發展、要最大限度發揮人的積極性，就是要讓員工也能為企業發展出謀劃策，因此對這種人也要痛下決心革職。
如在1987年，韋爾奇到GE一個主要事業經營地去視察，他告訴負責該事業部的經理，“這個事業已經經營得相當不錯，但我覺得它可以做得更好。”這位經理問道：“是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈餘，看看我們的投資收益率，我已經做到每個經理都想做到的事。你到底要我再做什麼呢？”韋爾奇如實地回答說，“我不知道答案，我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這裏的事。你回來後，就想著你是剛被任命為這個事業部的經理，而不是已經擔任了4年的經理。你以新經理的眼光，重新看看所有的作業流程，嚐試不同的方式，以不同的角度去分析事情。”但這位經理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內涵。一個月後他沒有做任何改變。一年之後，他被革職了。