一年8月，湖裏房管所接到了湖裏街道東興居委會的一封來信，反映東興居委會轄區內1號至針織廠原本是段泥沙路，居民進出很不方便，特別是陰雨天，路麵泥濘難行，老人小孩不敢出門。為此，居委會向房管所提出鋪設一條水泥路的申請。
湖裏房管所所長和地段房管員郭建英對這件事十分重視，認為這是一件關係群眾生活的大事，便會同局維修處到實地察看，並及時向局領導彙報。
得到房管局的支持後，房管所僅用15天的時間，就鋪設了一條水泥路，既解決了居民進出困難，又使環境衛生大為改觀，轄區居民非常高興。
不久，居委會又申請將東興路北側路段人行泥沙路鋪設水泥，同樣得到了房管所的支持。
就這樣，這些讓居民真正感受到了房管所急用戶之所急、想住戶之所想的閃光精神。
實行承諾製後，廈門市房產管理局組織人員對島內8個房管所的承諾服務進行了查訪，群眾滿意率十分的高。
同時，檢查人員也發現了許多群眾反映很滿意的房管員，像鴛江房管所的房管員楊世義，每天起早摸黑，幾乎沒有休息日，積極配合居委會、派出所工作，並且自費買了傳呼機並把號碼告知各住戶，方便群眾聯係。
群眾還普遍反映：哪裏有困難，哪裏就有楊世義。
當別人問及房管所為什麼這樣做時，他們說：“隻要是方便群眾的事，我們都樂意去做。”
確實，作為窗口行業的房管所，實施社會服務承諾製以來，湧現了許許多多的好人好事。他們已經認識到，承諾製不僅僅是一種管理方法，更是一種新的機製，它把行業、部門的權力轉變為為社會、為人民服務的責任和義務，把事後監督轉變為事前及全過程的監督，把被動接受監督轉變為全社會的監督。
和房管所一樣，特區工商部門也積極采取多項措施，提高服務水平。白泉工商所就是推行改革後，奉行“一切為百姓”的一個例子。
關於白泉工商所的生動事例，《廈門商報》曾以題為《一切為百姓——記白泉工商所》的文章予以報道。記者鄭舒平在文章中寫道：
2月2日，記者三次前往廈門杏林區白泉集貿市場，在白泉工商所的監督崗，所見三幕，頗有記錄的價值。
早上11時30分，記者來到白泉工商所監督崗，剛落座，便見一男青年手提一瓶丹鳳高粱酒前來投訴。他是華鈴印染廠職工，姓曾。
工商所執勤人員立即檢查，見瓶口破損，酒在啟封前已從破損處漏出不少。他們當即與消費者一起趕到華鈴經編有限公司大門口旁的食雜店。
15分鍾後，事情已圓滿解決，消費者滿意而去。
據了解，2月l日杏林工商分局已抽調人員正式成立督查分隊，一方麵檢查工商人員在崗在位情況，另一方麵加強節日期間的市場督促檢查。
下午4時20分，記者在同一地點，目睹了一場唇槍舌劍的較量：一臨時攤位女攤主，用水浸泡牡蠣，被執勤人員發現，當場沒收了其泡水的牡蠣。
該女商販與其舅舅，一位姓林的老者，一起來到工商所，吵吵嚷嚷，還無理取鬧說：“你們想吃，拿去好了。”
工商所副所長吳誌達卻不發火，始終和顏悅色，耐心地進行解釋、教育，其誠懇、入情入理的批評，終於化幹戈為玉帛。
最後，這位女攤主口服心服，其舅舅握著吳誌達的手，一再表示要協助工商人員教育、督促外甥女守法經營。
據悉，白泉工商所每天都要處理亂擺攤、摻雜使假、以次充好等違章事項10多起，處罰之後，尚得苦口婆心進行勸說。
晚上7時許，記者第三次來到白泉工商所。天氣較冷，市場上已沒個人，但監督崗前的電子公平秤卻依然在“值班”。
執勤的陳華榕、陳冰金告訴記者，工商所每天從7時開市至21時退市，“全天候”值班，隨時接受投訴。此舉有效地減少了不法商販的缺斤短兩現象。
特區政府服務水平的提升，無疑提高了特區投資的軟環境，這對招商引資、吸引人才、改善特區形象都具有巨大的作用。特區推動老企業改革
1984年以後，廈門特區的改革步伐進一步加快了，特區政府一方麵在招商引資的同時，還積極推動對老企業的改造。
從20世紀80年代後期開始，隨著一些現代化的商場先後應運而生，廈門商界的大哥大“第一百貨”變得相形見拙了，“老字號”麵臨吃老本的困境。
怎樣才能既擴大經營，又投資少見效快呢？在廈門特區政策的激勵下，“一百”的決策者們瞄準了當時的廈門新市區，但那裏一時缺乏必要的生活配套設施，居民買東西不方便去，“一百”決定把“商場”挪到居民區去，走連鎖經營的路子。
搬出去，一來可把中低檔的大眾化商品轉移出去，騰出處於黃金地段的本部商場，開發名優高檔商品，使經營上檔次。
同時，搬出去後，以分散的經營擴大“一百”整體經營規模，提高市場占有率。
1992年4月，廈門一百超市公司正式掛牌成立。
不久，湖裏、廈港、安海、同安等9家“一百”連鎖超市相繼開張。
連鎖經營很快就見到效果，當時幾個連鎖店總投資67萬元，年底全部收回投資。
與此同時，把中低檔商品遷出後，商場的檔次上去了，“一百”本部商場銷售額也翻番了。
作為廈門市第一家吃連鎖這隻“螃蟹”的廈門市第一百貨股份有限公司，經過幾年奮鬥終於走出了一片新天地。
1992年，“一百”實行連鎖經營當年，銷售額首次突破12億元，比1991年的05億元翻一番；新增營業麵積3000多平方米，是原先“一百”的15倍。
20世紀90年代，作為廈門連鎖經營的龍頭，廈門一百超市公司已擁有14家連鎖店，實現年銷售額2600萬元，利潤1046萬元。
後來，遍布島內外的“一百”連鎖超市已成為“一百”與大型商場抗衡的“拳頭”。
和“一百”走連鎖經營相似，“廈工”也是通過改革走上成功之路的。
市場經濟的最重要特征之一，就是生產、流通的社會化。然而，改革開放前，由於受傳統計劃經濟模式製約，“廈工”是家地地道道的“全能廠”。
當時，在“廈工”5萬平方米的廠區內，鑄造、鍛造、熱處理、焊接、機加工等工藝一應俱全，但生產能力卻遠遠不能滿足社會需求。
此時，“廈工”還麵臨著資金匱乏、廠房場地狹窄、基建周期長等困難，嚴重製約著企業的發展。
怎樣才能迅速壯大企業生產規模呢？在當時，擺在“廈工”決策者麵前的有兩條發展之路：一條是靠鋪新攤子，走自我擴大再生產的路，但起步難、投資大、見效慢，最大的困難是沒有資金。
另一條路就是走專業化協作生產的道路，通過擴散協作件，迅速提高生產能力。這雖然是一條投資少、見效快的途徑，但把維係企業命運之繩分係於眾多散沙般的協作企業中，就包含了難以盡述的被動與風險。
麵對企業的困境，在特區政策的激勵下，“廈工”的決策者毅然選擇了後一條路。
從此，社會化協作生產模式，開辟了“廈工”發展的新紀元。
通過橫向經濟技術協作，“廈工”有效地利用社會上已經形成的生產能力和專業技術，擴大了“廈工”的生產規模和批量生產能力，闖出了一條投資少、見效快、規模大、效益高的發展生產經營之路，形成了名揚全國機械行業的以社會化、專業化為特色的“廈工模式”。
經過多年的努力和發展，“廈工”已形成了一個地跨山東、江蘇、安徽、江西、浙江、上海等省市，擁有62家協作企業的半緊密型的經濟技術協作網。
在此基礎上，“廈工”又打破“肥水不流外人田”的傳統觀念，將社會化專業化協作擴展到銷售領域，依靠各地的經銷商建立起了自己的市場體係。
10多年後，一個覆蓋全國，有15個辦事處、60多個銷售網點、200多家經銷商的銷售網絡建立了起來，其中包括華東機電公司、華東經貿公司、東北經貿公司等大經銷商100多家，社會化流通量占企業總銷量的比重迅速增長到95％以上。
在廈工調整結構，走專業社會化之路時，創造自己的品牌一直也是非常重視的。
在當時，經過多年的努力，“廈工”牌輪式裝載機在全國已有了較高的知名度。“廈工”商標也獲得了“全國知名品牌”。
但改革開放以後，國內生產裝載機廠家由原來的不到10家猛增到137家，國外裝載機也大量湧入國內市場，世界著名裝載機製造商紛紛來華投資或散件組裝，裝載機市場競爭激烈。
麵對挑戰，“廈工”及時提出了“弘揚廈工精神，爭創國際知名品牌，把‘廈工’建成多元化的跨國集團公司”的二次創業奮鬥目標。