第二章
於是，首鋼利潤遞增包幹的方案獲得通過了。首鋼實施責任考核製度
1982年8月6日，國務院副秘書長馬洪，用電話把國務院同意首鋼改革的喜訊告訴了周冠五。
周冠五接到信息後，非常興奮，他立即通知公司的所有部門，按原定計劃實施改革。
一時間，早已焦急等待了幾個月的首鋼人，像站在起跑線上的運動員一樣，聽見口令，開始向前起步，衝刺……
當時，首鋼的內部承包責任製是科學、嚴密的。首鋼領導不僅將全公司總的生產經營指標層層分解，一包到底，而且把技術業務工作要求也一項不落地承包到各個崗位，連餐廳大師傅切的羊肉片，都有個不得超過0．9毫米的量化指標。“包生產”，“包技術”，這就是首鋼的“兩包”。
同時，首鋼的承包指標還強調先進性、高標準、高水平。用工人的話說，這個指標不是“貓腰揀”，而要“跳起來夠”。
承包製使首鋼的幹部和工人麵貌都發生了變化，以前隻知道按領導要求的幹的工人，此時，他們對自己的責任、本段、本廠的當月生產任務、全年工廠和公司的生產經營目標，都清清楚楚。
明白了自己任務的工人，勞動積極性和主動性都獲得了很大提高。
1982年8月6日晚，從生產第一線傳來捷報。中型軋鋼廠上中班的工人，收聽得到七中全會公報後，當班就完成190噸軋鋼任務，超過計劃26．6％。
接班的工人也不示弱，他們再鼓幹勁，又創出班軋鋼220噸，超過計劃46．6％的好成績。
7日，公司黨委召開會議，要求各級黨組織進一步貫徹落實3年規劃，以實際行動，迎接黨的第十二次全國代表大會召開。
於是，責任製下的首鋼再掀勞動熱潮。這個公司廣大黨員帶頭學習，帶頭搞好安全生產，帶頭搞好協作。
一軋鋼廠一車間工人，奮戰在五、六十度高溫爐旁，8月一個工作日就軋出鋼材621噸，超過計劃14％。
擔負製做鋼窗生產用材的軋鋼二車間，7、8、9日3天，平均每天生產鋼材74噸，超計劃50％。
為了推動責任製的順利實行，首鋼還特別注重選拔年輕的幹部，以更新首鋼管理隊伍的觀念。
責任製以前，首鋼廠處級領導幹部中，知識分子隻占23％，由於外行多、年齡大、病弱人員多，特別是很多幹部思想保守，給推行責任製改革增加了不少阻力。
針對這種情況，首鋼黨委把提拔中青年知識分子作為一項重大戰略措施，堅決破除唯成分論、論資排輩觀念和對知識分子不放心的偏見，大膽地把擁護責任製改革、懂生產、會管理、有才幹的中青年知識分子，提拔到重要的領導工作崗位上來。
很快，全公司共提拔了118名廠、處級以上的領導幹部，他們的平均年齡45歲，其中83％是知識分子。同時，首鋼還提拔了310名年輕的知識分子擔任了科長、車間主任一級的領導工作。有些中青年技術幹部還擔任了廠、礦黨委書記和政工處室的領導工作。
在提拔中青年幹部的同時，首鋼還妥善安排了一批老幹部離休、退休和當顧問，一批原來擔任正職，但工作不適應的領導幹部退為副職或改作其他工作。
在選拔幹部的工作中，首鋼黨委發動幹部推薦人才，並到各廠、礦調查和發現人才，經過考核或培訓，對符合德才兼備的幹部堅決提拔。
首鋼黨委對中青年知識分子不隻是看學曆，更注重實際工作能力，注重對首鋼改革的認同，對自學成才的人，隻要符合條件，也和知識分子一樣大膽予以提拔使用。
隨著首鋼大批中青年知識分子擔任領導工作，首鋼的麵貌發生了變化。
最明顯的表現是，在首鋼的管理層中，抵製改革的幹部少了，同意改革，並希望改革再快一些的呼聲高了。當然，新幹部還帶來了新氣象，這些年輕幹部競相奮進，競相為國家多做貢獻。
首鋼小型軋鋼廠自1958年投產後，20年沒有達到設計能力。新提拔的3名工程師和一名助理工程師分別擔任這個廠的廠長、副廠長以後，他們依靠群眾，加強企業管理，勇於走經濟責任製的新路子，使全廠生產麵貌發生很大變化。不僅產量突破了設計能力，螺紋鋼筋產品還獲得了國家質量銀質獎，並進入了國際市場，這個廠被評為北京市的質量先進單位。
對於新提拔到領導工作崗位上來的中青年幹部，首鋼堅持按照各自的崗位經濟責任製，嚴格考核。
在考核中，勝任的，鼓勵他們繼續前進，不足之處幫助他們盡快克服；個別不勝任的，進行調整，使新提拔的幹部始終保持積極向上的勁頭。
在這種責任考核製度下，這批中青年幹部在工作中任勞任怨，勇挑重擔，受到群眾的稱讚。在他們的帶動下，全公司廣大職工精神振奮，在實踐中不斷完善經濟責任製，使企業經濟效益愈來愈好。
在這種情況下，1982年，首鋼又邁上了一個新台階。這一年，首鋼實現利稅總額64億元，上繳國家利稅為525億元。首鋼改革再次遇到挫折
1983年初，周冠五和首鋼人在享受了上一年的巨大成功後，躊躇滿誌，準備在新的一年裏，放開手腳，準備大幹一場。
然而，首鋼的成功並沒有能使首鋼改革的阻力消失，新舊經濟體製的爭論還是波及到了首鋼。
1983年元旦剛過，國家某部的一位副司長帶著工作組來到首鋼。