領導班子調整後，中型軋鋼廠全廠職工歡欣鼓舞，幹勁倍增，新班子上任的當月就完成了月生產計劃，到年底不僅追補上前4個月的虧產部分，而且還超額完成了全年任務。
類似這樣的事例，在首鋼改革過程中多得很。這是因為，實行“上交利潤遞增包幹”以後，首鋼走上了自主經營、自負盈虧、自我發展之路。
當時，首鋼全公司每年實現利潤必須遞增20％這個目標，這就要求每個幹部必須“九牛爬坡個個出力”。
這樣一來，那些不能帶領職工完成包、保、核任務的幹部，想繼續“占著茅坑不拉屎”是不行的，他們理所當然地要被從領導崗位上調下去。
實施幹部改革以以後，也包括1979年後的改革，首鋼共提拔廠處級幹部672人，調下555人；提拔科級幹部2500多人，調下1700多人。
這些調整中的幹部，絕大多數被免職降級的幹部，他們沒有“無臉見人”的感覺，因為他們都清楚：隻要自己不自暴自棄、破罐破摔，而是積極工作，做出成績，還有可能“東山再起”的。
這是真的！首鋼黨委組織部的同誌就曾說過：在現任職的廠處級幹部中，就有29名同誌是被免職降級後又重新提拔起來的。
他們在“官複原職”以後，大多幹得比較出色。
在當時，擁有10多萬人和上百個廠處級單位的首鋼公司，幾乎每旬每月都有幹部任免、升降。
1988年春天，有兩個新任幹部，格外引人關注。
一個是電梯廠38歲的廠長趙申。這位當年的黑龍江生產建設兵團戰士，原來是首鋼帶鋼廠所屬的一個集體所有製單位的職工。
1987年12月18日，趙申在《首鋼報》上看到了公司公開招考電梯廠廠長的公告，感覺自己條件符合，就果斷地報名應考。
憑著豐富地閱曆和管理集體單位的經驗，趙申對電梯廠存在的問題和振興的辦法，都看得準確，想得周全，因而在21名應考者的角逐中，趙申脫穎而出，並名列榜首。
1988年1月22日，首鋼正式宣布對趙申的任命，使他一舉成為全首鋼通過考試、考核走上廠長崗位的第一人。
另一位是30歲的雷戍。他高中畢業後到農村勞動，1978年到鋼絲廠當拔絲工人，以後又當倉庫保管工。
從1981年起，雷戍參加了函授大學學習，5年後獲得了企業管理專業的畢業文憑，同時還掌握了英語讀、寫、聽、說的本領。
首鋼深化幹部製度以後，雷戍經過嚴格的筆試、麵試和考察，順利成為了首鋼第一個外語強化訓練班41名學員之一。
訓練班結束後，這個4個月前還是一名普通工人的雷戍，就懷揣出國護照登上飛機，成了首鋼公司第一批常駐國外的專職外貿幹部。
推行幹部製度改革以來，首鋼在中央提出的幹部“革命化、知識化、專業化、年輕化”這個總前提下，從實際出發製訂了選拔、使用人才的具體原則、標準和措施。
首鋼黨委堅持“時勢造英雄”、“百步之內，必有芳草”的觀點，積極推進幹部改革，大力提拔有能力的年輕幹部。
同時，首鋼黨委在任用幹部時，還主張用長容短，不求全責備；有學曆但不唯學曆，注重真才實學；有台階但不唯台階，真正使拔尖人才脫穎而出；唯才幹不唯資曆，大膽起用青年人；盡可能讓人才各得其所，各展其才。
在改革過程中，首鋼黨委還創造性地改變了單純依靠組織部門工作人員“伯樂相馬”式的選拔幹部方法，由公司職代會通過了“領導幹部選拔考試考核條例”，這個條例引進了人才競爭機製，體現了民主化、公開化和科學化，使全體職員、工人處在同一個“起跑線”上，不論你是男是女，是幹部或是工人，都能公平參加幹部選拔。
首鋼幹部製度的改革，為首鋼的其他改革增添了活力，有了這批年輕化、知識化的幹部隊伍，首鋼的改革如虎添翼般地向前發展了。繼續堅持責任製改革
1990年，首鋼再創一個新的奇跡，噸鋼煤耗從1978年的1247公斤，降為858公斤。
這個成果的取得，自然與首鋼實行的責任製有關。責任製改革是首鋼改革的主體，從改革之初，責任製就為首鋼創造出了許多奇跡。
當時有人說：一包到底的承包製是首鋼管理體製的“主心骨”。這話不假，但有了承包製，並不等於就有了“主心骨”。
對此，首鋼副總經理潘華垣經常對人說：“企業管理中，不在於有沒有責任製，而在於責任製如何落實。首鋼之所以搞得好，關鍵是責任製落實到了每個崗位、每個職工。”
於是，把責任製真正落實，就成了首鋼進一步深化改革的主要方向。
在落實責任製過程中，首鋼努力確保內部承包責任製科學、嚴密。
為此，首鋼領導者不僅將全公司總的生產經營指標層層分解，一包到底，而且把技術業務工作要求也一項不落地承包到各個崗位。
首鋼的承包，包括“包生產”，“包技術”，這就是首鋼的“兩包”。
當然，首鋼的承包還有指標性要求，這些指標都強調先進性，高標準，高水平。
同時，隨著生產技術的發展，首鋼領導層還不斷修訂指標，水漲船高。
經過首鋼上下的一致努力，首鋼的責任製獲得了很好的落實。
當時，在首鋼公司，每一個首鋼人對自己的責任，本段、本廠的當月生產任務、全年工廠和公司的生產經營目標，都清清楚楚。怎樣去努力實現，一條條措施也很清楚。
在眾多的責任製指標中，噸鋼可比能耗，是衡量降低能源消耗和生產成本的一項重要指標，也是首鋼重點抓的指標之一。
改革前，首鋼噸鋼可比能耗偏高，在國內鋼鐵行業並不先進，與國際先進水平比就更落後了。
在承包中，他們每年提出高標準的降低能耗指標。為此，公司總經理、生產副總經理和生產技術部能源科負主要責任，燒結、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼各廠也分別確定了先進的降低能耗指標要求，並一直落實到爐前、機房的操作工和有關處室的幹部。
按照這一責任明確的寶塔式承包體係，首鋼組成了全公司的節約能源工作網絡，采取各種措施奮力追求降耗指標。
經過一年又一年、一個工序又一個工序的拚搏，首鋼1990年的噸鋼可比能耗，終於降到了858公斤，這項成就在國內同行業中居第一位，在國際上也處於先進行列。僅此一項，一年就可節約煤炭100多萬噸。
除了“兩包”之外，首鋼還有一“保”。以往各部門、各工種銜接部位經常出現“兩管兩不管”的扯皮現象，造成效率低下。
為了解決這個“老大難”問題，首鋼在深化改革中，按照社會化大生產分工協作的要求，把各部門、各工序之間的協作關係都納入責任製的要求，製訂了必須互相保證的責任製。在新明確的490項專業協作責任關係中，有329項就是過去經常扯皮的老大難問題。
新規定的製定，立刻起到了效果。當時，首鋼動力廠的重要職責是確保煉鐵廠高爐的冶煉用風。
但在過去，各種指標對合理供風的要求不細，供風單位樂得開“保險車”，致使大量多餘風能白白放空。而解決這一問題又很容易造成相互扯皮。
在新的承包責任製中，首鋼把用風和節風的雙重指標一起落實到動力廠，促使這個廠研究改進工作，在分析2900多種原始記錄之後，摸清了春夏秋冬不同季節的風機最佳運行曲線，進一步密切和爐前的協作聯係，盡量減少風能損失，結果，噸鐵用風降低5％，僅此一項，一年即節約費用546萬元。
“兩包一保”的進一步落實，使首鋼的麵貌發生了巨大的變化。實行改革後，企業裏的事，過去主要是領導、骨幹、勞模操心盡責，現在，從上到下，從經理到全體職工都來操心盡責。追求最佳經濟效益的機製，在首鋼全麵形成。
在健全了責任製後，首鋼決策者明白：有了內部的承包製，還要按高標準嚴格考核。沒有嚴格考核，再好的承包製也會流產。
於是，在首鋼黨委的帶動下，首鋼又開始重點抓責任製下的高標準考核問題。
高標準的要求，首先從領導嚴起。
一次，首鋼生活管理委員會黨委書記王若廉去講黨課，因等錯車遲到了10多分鍾。在講課時，他的第一句話就是檢查，然後又主動扣除了自己的當月獎金。
對於各級幹部的考核首鋼一直是一視同仁、嚴格要求。按照周冠五提出的“凡是3個月完不成企業承包任務、半年打不開生產經營局麵的幹部，一律就地免職。”在深化改革過程中，首鋼對這項規定又作了發展，明確提出：幹部降職同時降薪。
1989年，首鋼煉鐵廠承包指標沒完成，影響了全公司的經濟效益。
按規定，這個廠的廠長、副廠長都免了職，其中，生產副廠長一次降了兩級工資，被調到高爐上當了工程師。
新調整上來的工廠領導班子全力以赴，改進管理，1990年創造了產鐵355萬噸的新記錄，比上一年增產34萬噸。
首鋼在執行“三個百分之百”的考核辦法時，是非常嚴厲的。
一次，首鋼一位老工人，因多投了料，盡管由於發現及時，沒有造成損失，但仍受到了從8級工降到6級工的處罰。
1989年10月，三號高爐虧產5萬噸，影響全公司的經濟效益，結果全公司無一人得到當月獎金，而煉鐵廠的領導則受到了降職、降級處分。
起初，許多人認為“三個百分之百”太嚴了，特別是第三條，不問客觀原因和是否造成損失，都要處罰，難以理解，並有不少人外出“告狀”。
但是，首鋼一直堅持“三個百分之百”不動搖。因
為，如果講客觀原因，上班遲到、生產中不盡責，都可以找到許多客觀原因，考核就落實不了。
如果違反規章沒有造成損失就不處罰，也會助長僥幸心理，考核還是嚴不起來。特別是在生產日益現代化的企業裏，打錯一個計算機指令，按錯一個電鈕，都會造成重大事故，甚至機毀人亡。因此，首鋼堅持百分之一的漏洞都不能留。
通過多年的實踐，“嚴是愛，鬆是害”的真諦，被越來越多的職工理解了，由不自覺到自覺，認真負責，嚴格遵守規章的人越來越多了。
上班時，有人趕不上班車，寧可坐出租車也不願遲到，這種事在首鋼並不新鮮。
嚴細作風的養成，不但成為首鋼不斷躍上新台階的源源不斷的驅動力，也為首鋼培養出一支真正過得硬的隊伍。
首鋼初軋廠有一位班長，過去怕得罪人，在管理上老是想得過且過，並奉行5“點”原則：工作自己多幹點，對上瞞著點，對下護著點，考核鬆著點”，好處為班裏多撈點。