結果，這位班長越怕得罪人越出問題。
1989年，該班5個月中有4爐鋼不合格，並且全班組6個月連續在全工段倒數第二，為此，該班獎金也比其他班組低70％。
這件事使這位班長深受教育，他懊悔地對班裏的工人講：“唉！現在我終於明白了，在首鋼，以後‘老好人’是當不得了。”
至此以後，這位班長在工作中，再也不做“老好人”了，他嚴格管理，嚴格考核，結果使班組麵貌一新，從倒數第一變成了真正的第一。現在，要再想放鬆考核，連工人都不幹。
1986年6月的一個深夜，因廠外電力係統出了事故造成首鋼廠區全部停電，這對於首鋼來說可是一個不小的麻煩。
麵對緊急情況，一萬多名當班職工熟練地按規程摸黑操作，使9402台電機無一損壞，沒出任何事故，而且送電後不到兩小時就全麵恢複了生產。
很多人說，這是首鋼工人責任心強，技術熟練的體現，可誰又能說這不是責任製的力量呢？
公有製人人有份，也應當人人盡責。首鋼人在講到他們的責任製時，總愛這樣概括：
我們要把公有製落實到每一個人。
是啊，效益和效率絕不是資本主義的專利品，公有製落實到人，社會主義的優越性才能真正落到實處。正是因為認識到這一點，首鋼的責任製改革才取得了巨大的成功。首鋼深化分配製度改革
1987年，而立之年的趙四盼成了首鋼特鋼公司第二煉鋼廠的一名鑄錠工，很快，他的月收入就提高到300多元，還有好幾個月交納過個人收入調節稅。
而在此之前，趙四盼原是北京一家肉聯廠的剔肉工，月收入不過百元出頭。
麵對收入的巨大變化，趙四盼深有感觸地說：“過去，幹多幹少一個樣，幹好幹壞差不多，越幹越沒勁。現在，幹得多幹得好，收入就拿得多，越幹越有勁，越幹越有盼頭。”
趙四盼收入的增加得益於首鋼隊分配製度的改革。
當時，在不少企業，社會上曾經流傳著這樣一種說法：隻要一看工人的歲數和工種，就能大約估算出他掙多少錢。
而這種“相麵”法在首鋼卻不靈光。在首鋼，隻要你幹得出色，就可以比別人掙得多！
為改變職工工資水平與企業經濟效益相脫節、個人收入的多少與責任輕重、貢獻大小相背離的狀況，首鋼實行了崗位工資製。
實行崗位責任製後，無論管理崗位、技術崗位，還是生產崗位，均按在企業生產經營中的重要性和技術業務複雜程度、貢獻大小、環境優劣，確定各類崗位的工
資等級標準。如轉爐煉鋼工的最低工資等級由原來的3級改為6級，最高可達到10級，班組長的最低工資等級不低於4級，而且隨著其技術業務水平的提高，不存在工級到頭、工資到頂的問題。以鼓勵工人向更高的技術水平發展。
不僅如此，首鋼還製定了崗位工資管理辦法，做到在什麼崗位就拿什麼崗位工資，職工崗位變動時，工資也隨之變動，該升則升，該降則降，能上能下，破除了“論資排輩”、“熬年頭”的傳統做法。
崗位工資製的推行，充分調動了首鋼廣大職工的勞動積極性。當時很多工人的明顯感受是，越幹越有勁，越幹越有盼頭。
一時間，在崗位工資製的帶動下，在首鋼，緊張的工作計劃已成為廣大職工的自覺要求，每年都湧現出一批勇挑重擔、爭做貢獻的“功勳廠”。
擁有4000多名職工的帶鋼廠，1982年並入首鋼時實現利潤隻有1749萬元，但到1989年已猛增到15億多元。1990年，全廠職工又主動加壓，一年之內5次調高承包指標，結果實現利潤兩億多元，比計劃增收近6000萬元。
廠長王慶瑞高興地說：“現在大家不怕任務重，就怕沒活幹。”
崗位工資製的激勵作用還表現在處罰上，在這種製度下，因沒有能夠完成任務而受到處罰的企業職工，看到自己收入的減少，所激發的勞動激情也是巨大的。
1989年11月8日，在氣氛嚴肅的幹部大會上，首鋼公司領導宣布了工廠委員會的決定：
由於10月份實現利潤沒有達到我們自己製訂的計劃，全公司不發獎金。這是執行我們開始實行承包製時製定的製度。
這句話很是震動人心，它的影響也是巨大的，它以最快的速度，向四麵八方擴散。
一個月不拿獎金，對每個人來說少的幾十元，多的上百元，這不是個小數。一個月辛辛苦苦幹下來，一分錢獎金不拿，這可是改革以來從來沒有過的。
對此，職工們七嘴八舌，議論紛紛，但歸納起來隻有一個意思：獎金是超額勞動的報酬，全公司沒完成利潤計劃就不該得獎。
最後，大家一致認為，不拿獎事小，如何補回損失才是最重要的。
於是，首鋼廣大工人的積極性又被調動起來了！
人們普遍感到了一種壓力，這是一種作為企業主人的壓力，這種壓力變成了動力。“立即行動起來，把損失奪回來”，成為首鋼職工的自覺行動。
當時，首鋼二線材廠精整工段乙班45歲的共產黨員武紹平，正準備回鄉探親跟家人團聚，東西都準備好了，就準備出發了。
然而，武紹平聽到幹部大會精神後，簡單考慮了一下，就馬上取消了自己的安排，三步並作兩步跑到黨支部，激動地對書記說；“為了搞好生產，我探親假先不休了。”
焦化廠有個青年，幹部大會精神傳達後，他手裏拿著兩張紙，推開了車間黨支部的門，支部書記心裏“格登”一下，以為他是來發牢騷或申請困難補助的。因為這個青年平時表現一般。
然而，令支部書記沒想到的是，這位青年送來的竟然是一份入黨申請書。這位青年還說：“咱不能隻為獎金幹活兒。首鋼遇到困難，咱要衝鋒在前，為首鋼改革做貢獻！”
激情迸發以後，緊張的勞動就開始了！
當時鐵是提高生產的關鍵。為了盡快把鐵產量打上去，扭轉“滑坡”的局麵，一批作風硬、技術強的骨幹支援到煉鐵一線；公司內部的煉鐵專家、技術人員積極為煉鐵廠出主意想辦法；煉鐵廠每天組織技術討論會，根據高爐的生產情況，隨時研究，商討對策，製訂措施。
為了保證高爐穩產高產，運輸部的職工精心組織、合理調度，保證運輸。
一次，三號高爐出鐵時，從出鐵口溝嘴跑出二、三噸鐵水，把鐵鍋與鐵軌鑄在一塊，按常規該由鐵廠處理，需兩個多小時。
但運輸部的職工沒等鐵廠招呼就自動組織起來，立即開動機車，用鋼絲繩拉，連割帶撬，用了一個多小時就處理完，為鐵廠贏得了寶貴時間。
在鐵水不足的情況下，3個煉鋼廠廣泛發動群眾，集思廣益，積極采取措施多吃廢鋼，用有限的鐵水多煉鋼。
第一煉鋼廠的技術人員和爐前工還想出了一個個高招：往轉爐加煤、多吹氧、預熱廢鋼到1000℃左右……
當時首鋼產品單利高的首鋼第二線材廠。為了扭轉首鋼利潤沒能按計劃完成的不利局麵，第二線材廠廣大職工嚴格執行“三規一製”和承包製，積極改進管理，強化設備檢修與維護，並針對技術難題組織攻關。
麵度精軋機和吐絲機不同步，影響了產量和質量的問題，技術人員瞄準這一關鍵問題，在現場用筆錄儀錄下瞬間的每個動作，然後將記錄放大，一點一點地核對時間坐標和速度坐標，尋找出需要改進的參數，在此基礎上修改控製軟件，解決了精軋機和吐絲機不同步的難題，使線材的產量創出新紀錄。
獎金停發後，首鋼職工動腦筋、算細賬的明顯增多。他們不是算個人收入賬，而是算挖潛、增收節支賬。
中型廠職工在幾天之內算了40筆賬，製訂了9條措施，當年後兩個月就增利50萬元。
機械廠鑄鋼車間煉特殊鋼時需加錳鐵，市場上錳鐵價格昂貴，需要幾千元一噸。
於是，為了降低成本，鑄鋼車間職工把主意打到廢料堆上。廢料堆裏的履帶鏈條和電鏟牙尖中都含有錳，可以替代錳鐵。
說幹就幹，鑄鋼車間職工在廢料堆裏翻揀，從小的幾公斤到大的四五十公斤，幾天就揀了一大堆，節省開支5000多元。
機運公司擁有大型和特大型吊裝設備，職工在確保完成公司任務的基礎上，走出去尋找用戶，為公司增利。當他們得知山東勝利油田需要300噸吊車時，便馬上聯係，簽訂了轉場合同。
為了增收節支，首鋼職工可算是費盡心思。就這樣，在全體職工的奮力拚搏下，11月份，首鋼公司實現利潤173億元，不僅完成了當月計劃，而且還彌補了10月份1000多萬元的計劃虧欠。
看到這一個月的巨大成就，很多首鋼的老工人都激動地說：“如果沒有工資製度的改革，這一個月的成就連想也不敢想啊。”繼續完善職工民主製
1986年中共中央和北京市委批準了首鋼的一項新改革舉措：首鋼成立由職工代表大會選舉產生的工廠委員會，並在公司推行工廠委員會領導下的經理負責製。
這個體製包含有3個方麵：一是職工代表大會市企業的最高權力機構。二是工廠委員會負責職代會閉幕期間的重大決策，總經理負責日常生產經營的集中統一指揮。三是黨委實行政治領導。
這種領導體製的形成，是首鋼深化職工民主改革的重要成果。其實，首鋼的民主改革早在首鋼實行改革之初，就已經展開了。
在改革之初，萬裏就對周冠五說過：給首鋼放權不是放給一個人的，是放給首鋼全體員工的。
為此，首鋼在改革中，采取多項健全職工民主的措施，在決策時，發揮民主的作用，讓廣大工人積極獻策。在工作中發揮民主，讓工人以主人翁的態度對待企業。
同時，為了克服管理處可能出現的各種弊端，首鋼在改革中特別重視發揮職工對管理層的監督作用。一位曾經采訪過首鋼的記者這樣寫道：
在一次座談會上，我們和一位20多年一直在銑床上工作的女工談起這個問題：“如果幹部處理問題不公平，你真敢去告他嗎？”
“當然要去告。”
“為什麼呢？”
“因為真有人管。”
“你不怕打擊報複嗎？”
“我們這兒，長工資、發獎金，都得按製度走，按時公布。我如果違規違製，該怎麼考核都有規定，領導要是亂考核，他自己就要受到考核。”
“你去告過領導嗎？”
“這種不公平的事在我們這裏不多了。前幾年，有個工段領導，給一個不該長工資的人長了工資，職工舉報後，他被撤了職。”