6月23日，經過認真準備之後，職工審理會在大家的關注下舉行了。
當事人和各車間、科室職工代表35人參加了會議，其中工人19人，幹部16人。
審理會開始後，監察小組首先宣布了審理會注意事項，要求與會者暢所欲言，實事求是，以理服人，秉公審理。
接著，鑄管車間兩名主任也陳述了，讓揭發人再次填報違規的理由。
此後，職工代表開始踴躍發言。
審理會從8時一直開到12時30分，有19名職工發了言。
在發言中，大家紛紛指出，把揭發檢舉問題的人說成知情不舉，是顛倒是非，也不能因舉報晚了論罪，這明顯是一種報複舉報者的行為。
最後，鑄造廠監察小組做出了審理裁決：工人向監察小組反映問題是職工應有的民主權利，這名工人經過長時間的思想鬥爭，向監察小組反映了實際情況，是進步的表現，不能把過去未講說成知情不舉。車間讓其再次填報違規違製表是錯誤的。
同時，審理會還做出決定：1、車間主任向揭發人道歉；2、車間主任寫出深刻檢查；3、車間舉一反三進行職工當家做主的教育。
會後，監察小組向全廠職工通報了審理結果，並監督審理決定的落實。
鑒於此事造成的不良影響，首鋼職工監察委員會批準廠監察小組的意見，給予該車間主任記大過處分，免去車間主任職務。
審理結果公布後，許多工人感慨地說，沒想到工人和車間領導“打官司”還真打贏了！監察小組真是替咱們工人說話的啊。
就這樣，通過實際工作中的努力，監察委員會獲得了首鋼廣大職工的認可，並被廣大職工親切地認作“娘家人”。
監察委員會的工作，對保證職代會決議的執行，承包任務的完成，增強廣大職工的主人翁意識，創造一個民主和諧、人心舒暢的環境起到了巨大作用，有力地促進了首鋼改革的順利進行。
四、輝煌成就
●油泵油嘴廠的一位職工說：“過去是一堵大牆，一個大門，與社會隔絕，如今一走向社會，天地太寬了。”
●方克用兩道冷峻的目光盯著吳明水說：“看來，吳指揮已經很有把握了。”
●賈光山深有感觸地說：“首鋼的改革事業激勵了我的學習熱情，給我提供了機會和條件，使我不斷成長起來。”
● 輝煌成就首鋼改革造就新生企業
1988年7月11日，吉林柴油機廠門口的大牌子上，又多了兩個字，變成了首鋼吉林柴油機廠。
此前，吉林柴油機廠曾經一度輝煌過，但以後逐漸出現了經營困難，到進入20世紀80年代後，吉林柴油機廠更是舉步維艱。
1984年，吉林柴油機廠在長春獲得了一個當時極為時髦的稱號“萬元戶”：一個萬名職工的大廠一年才盈利一萬元。換句話說，一個擁有16個分廠，有著30多年曆史的大軍工廠一人一年創利僅僅一元！
而這僅僅是吉林柴油機廠走下坡路的開始，並且是一走便是幾年抬不起頭來。
當初，人們常形容當初軍工企業轉向民品開發是“老虎下山”，可隨著國家指令性計劃、軍品任務的驟減，吉林柴油機廠在轉軌中卻是有點“上山容易下山難”了，
這一轉竟轉了三四年，其間是產品無方向，改造無資金，生產無任務，經營無效益，職工無奔頭。
1985年至1988年上半年，吉林柴油機廠共虧損3000多萬元。一時間，一個曾為國家做出過重要貢獻的大軍工廠，竟然變成了一個大包袱，提也不起來，甩又甩不掉。
正當吉林柴油機廠麵臨著1988年下半年將虧損750萬元、走投無路的當口，國務院決定將13家軍工企業劃歸首鋼。
此時的首鋼，經過幾年的改革，效益大增。於是很多人都認為吉林柴油機廠這次可算找到了一條生路，背靠首鋼這棵大樹，還愁沒飯吃！就連廠內不少職工當初不少人也這麼想。
誰知本想找條生路的吉林柴油機廠卻又鑽了條“死路”：劃首鋼後，首鋼一不給錢，二不給物，更不給什麼產品任務。還外加“苛刻”的一條：要求下半年虧損不能超過350萬元。
當然，“首鋼”這兩個字加在門口的大牌子上，也不是白加的。此時，首鋼的決策者明白，麵對吉林柴油機廠的這種局麵，即使支援再多的資金，也隻是個無底洞，甚至把首鋼也拖下水。
怎麼辦？剛剛嚐到改革好處的首鋼，決定再一次在吉林柴油機廠上演承包製的奇跡，因為隻有這樣才能從根本上解決吉林柴油機廠的造血問題，才能拯救包括吉林柴油機廠在內的這10多家新劃入首鋼的“包袱”
於是，作為吉林柴油機廠新管家的首鋼果斷決定，允許吉林柴油機廠實行全員承包。
最初，吉林柴油機廠的職工自己都不會相信，逼上絕路的廠子，甩開膀子大幹一番後，廠子竟能“死去”之後又“活來”。
按原來的設想，1988年下半年能爭取少虧損點便算是不錯了，盈利，從來未想過。
可結果當年下半年，吉林柴油機廠硬是不僅沒虧，反而盈利100萬元。
奇跡的創造，不是來自外部環境的改善，而是來自承包，來自承包後高額獎金對職工的刺激，更來自承包後，廣大幹部工人的奮力拚搏精神。
當時，吉林柴油機廠廠長兼黨委書記王恒純對全廠提出的口號是：“與其坐以待斃，不如奮起一搏。”
於是，在王恒純的帶領下，吉林柴油機廠開始了承包後的大拚搏。
對於此時的吉林柴油機廠來時，開發新產品是一個決定企業命運的關鍵問題。
過去，廠裏開發一項新產品常常要幾年時間。而今，吉林柴油機廠不僅快速開發出了新產品，而且還選擇出了適銷對路的新產品。
除了鞏固原有的一些產品外，廠裏開發出6110發動機係列產品，從而走出了“單打一”的舊格局。
很快，吉林柴油機廠的產品從糧食烘幹機械，到煉鋼用的重要設備，產品走向了社會的每個角落。不少新產品都是當月設計，當月試製，當月投產。
1989年，吉林柴油機廠自己3次加壓，年初提出全年完成產值7750萬元，4月份加到8500萬元，9月份加到9500萬元，11月份又加到一億元。到年底，竟完成產值11億元，利潤400萬元，創出曆史最高水平。
然而，吉林柴油機廠剛剛有所起色，便遇上了全國性的市場疲軟。
怎麼辦？麵對銷售困境，吉林柴油機廠提出了全員銷售的策略。承包製再一次在銷售領域，開始彰顯了其強大的生命力。
當時，全廠每個單位都有銷售任務。全廠人人動手，有的工人給自己的親戚寫信，推銷產品，光郵票就花了10多元。
一到星期天，一家用戶常常會先後同時遇到幾批柴油機廠職工上門推銷產品。
就這樣，吉林柴油機廠這種萬人大廠，靠萬人齊動，向市場衝擊，為企業贏得了廣闊的發展空間。
轉入首鋼後，多方攬活，是吉林柴油機廠的另一條經營謀略。一個過慣了上邊給任務、產品全部包銷日子的軍工企業，從過去的高度計劃經濟轉向市場時，要想生存，必須由“等飯吃”，變自己“找飯吃”。
當時，為了順利實現這種轉變，吉林柴油機廠真正做到了“不厭其煩、不厭其小、不厭其雜”。從小到兩分錢一個的冷水瓶蓋到大至幾十萬元的結晶器，吉林柴油機廠是有活便攬，有利便幹。
同時，各分廠自己紛紛外出找活，發動分廠、幾個工人到外省、市一些船隊、油田，利用技術優勢修理進口發動機，一年便賺回30萬元。
看到這種變化，油泵油嘴廠的一位職工說：“過去是一堵大牆，一個大門，與社會隔絕，如今一走向社會，天地太寬了。”
加入首鋼後，吉林柴油機廠的另一變化就是，在吉林柴油機廠沒有幹部和工人之分。用他們自己的話說，隻有生產者和管理者。全心全意依靠職工，“路在自己腳下、辦法在職工手中”是該廠當時得以翻身的真諦。
1988年下半年，吉林柴油機廠開始發動職工獻計獻策，共渡難關時，受到鼓勵的職工們很快便想出800多條招數，從而對吉林柴油機廠的發展產生重大影響。
隨著生產形勢的好轉，加上實行首鋼承包製的一些辦法，職工們也隨之在收入上較以前有了明顯地提高。
原來的工廠，原來的職工，原來的領導班子，卻獲得了一個新生的企業。
此時，首鋼吉林柴油機廠的幹部職工，才真正理解首鋼不給資金，給政策是多麼英明。首鋼成功引進先進設備
1985年冬天，首都北京，天寒地凍。
然而，就在此時，位於城西石景山下的首鋼，再次沸騰起來，原來首鋼改革中的又一大工程，“賽蘭”遷到首鋼開始了。
賽蘭是指比利時賽蘭鋼廠，它是一個總占地麵積272萬平方米，鋼結構和機電設備總重量62萬噸，年產350萬噸生產能力的大廠。
把這樣一座宏大的鋼廠，萬裏迢迢地從比利時拆運到中國首鋼，這是首鋼20世紀90年代發展史上的一次壯舉。
協議達成後，吳明水作為“首鋼赴比利時拆遷指揮部”的總指揮，帶領297名拆遷職工，趕赴比利時，來書寫這一壯舉。
吳明水等人到達後，緊張的拆遷工作便按部就班地展開了。
1985年12月21日上午9時，按照拆遷計劃，將要用“吊環拆吊法”拆除一根不能解體，重達270噸，由碗口大的鉚釘鉚成的天車大梁。
當中方負責施工人員與配合拆除這根大梁的兩名比利時300噸大型吊車司機講明工作任務時，不料，卻遭到了他們拒絕。
這兩位比利時司機大喊著對我說：“對不起，吳指揮，按照你們這種吊環拆吊方法，我們非去見上帝不可。我們砸死了，家裏老婆、孩子就可憐了，誰來管？”
不一會，一直在現場巡視的比利時安全局，派來的國家一級安全員方克先生。
聽到兩位司機投訴後，方克也斷然反對。他站在吳明水麵前，倒背如流地搬出了“比利時國家安全法規細則條款”，並再三強調，必須用傳統的“正中攔腰拴繩法”。否則，絕不允許施工。
但是，如果采用比利時要求的傳統“攔腰拴繩法”拆吊，首鋼租用的鋼絲繩長度不夠，外購不僅要花10多萬美元，而且這麼粗的鋼絲繩在比利時市場上沒有現貨，訂貨至少要等半個月。
然而，在當時，別說是半個月，就是半天首鋼人也等不了，因為，但是國內很多人都在等著“賽蘭”的到來啊。
於是，吳明水就耐心地向方克講“攔腰拴繩拆吊法”與“吊環拆吊法”兩者的利弊，講首鋼為了安全地拆掉這根大梁所做的技術工作，講自己一生中在高爐大修中采用“吊環拆吊法”的成功案例。
一場站立在施工現場寒風中的談判，就這樣進行了近兩個小時。
最後，方克先生的態度開始有些轉變。他用兩道冷峻的目光盯著吳明水說：“看來，吳指揮已經很有把握了。那好，你敢在保證書上簽字，保證能安全拆掉整根大梁嗎？”
吳明水很清醒，也很清楚，方克強烈指出的簽字含意。在比利時這個法製的國家裏，一旦“吊環拆吊法”失敗，兩台大型吊車砸毀，兩名比利時司機罹難，自己將受到比利時司法當局刑拘，首鋼將作為國際法人賠償對方的一切損失，而方克先生就可從中解脫責任。
為了能夠搶回寶貴的拆遷時間，根據自己的科學論證及一生的實踐經驗，吳明水當即斬釘截鐵地回答：“我敢簽！”
“那好！兩位司機你就不要管了，由我去做工作。”方克說完後就去說服司機了。
很快，用“吊環拆吊法”拆除天車大梁的工作，如期開始了。當兩台大型吊車吊腕口粗的鋼絲繩，拉直並慢慢勒緊後，大梁開始慢慢向上移動。
就在這一刹那間，卡在兩頭立柱與大梁間隙中的墊片嘩啦啦地從高空跌落下來，高高懸空的大梁冒著粉紅色灰塵，大家的心一下就提到了嗓子眼，緊接著在一陣急促的哨聲中，大鋼梁起來了，又緩緩地降了下來了。
頓時，工地上的人都激動地跳了起來。
方克更是興奮得臉上的皺紋都舒展了。他握著吳明水的手搖了又搖說：“吳指揮，祝賀你，成功了，我為你們高興。”
兩名滿臉汗水的比利時司機，幾乎同時跳下座艙，邊跑邊叫喊著：“了不起！了不起！”向上揮舞著拳頭，同施工人員握手擁抱。
在接下來的拆遷中，工人拆遷的工作進行的很迅速，當時比利時烈日市的一家報紙這樣寫道：
不知注入了什麼偉大的靈魂，頑強的意誌和堅定的思想，使中國人展翅高飛，工程進展如此神速，迫使比利時人不得不加班加點，以保持同中國人同樣的節奏。
很快，賽蘭在比利時的拆遷已臨近尾聲，如何將重達62萬噸的鋼結構件及機電設備，特別是89件超重、超高、超長、超寬的“四超”構件及工藝設備，從比利時賽蘭鋼廠安全運抵首鋼也成了一個很大的問題。
在當時，要將賽蘭運抵首鋼，不僅要跨越萬裏之遙的艱難險阻，更有攔路的三大難關必須攻克。
第一關是跨越廠區皮帶通廊。要從賽蘭鋼廠工地把高1074米、重190噸的轉爐爐殼和直徑10米、重183噸的托圈，運到比利時莫子河裝船，必須穿過賽蘭鋼鐵廠鐵路線和晝夜運轉的皮帶通廊。